Conteo De Figuras

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CAPITULO III - La medición de los sistemas

A lo largo de este capítulo, nos encontramos con el análisis de “proceso productivo-negocio-empresa” como subsistemas dependiendo unos de los otros que comienzan a surgir des-pués del siglo xx junto con el pensamiento sistémico, cuando la tecnología se combina con la pro-ducción para adaptarse a las demandas de la sociedad.Los distintos aspectos del negocio que analizáremos son las producciones, las ventas, los sis-temas de cobros, los consumidores, etc. que se ven afectados por los cambios que se producen enel entorno (interno y externo); por los datos-información que varían en importancia dependiendoel punto de vista del problema a solucionar.La coordinación entre las distintas actividades orientadas a un conjunto de objetivos en co-munes, genera mayores ingresos, por lo tanto la unión de los distintos sectores dan lugar a un sis-temas mas flexible y multifunciónal.Los ingresos son información importante, nos permiten controlar el producto o servicio enla actividad desarrollada; cubrir los distintos gastos (importes pagados para obtener la estructurade la empresa y capacidad de producción).Los gastos totales presentan dos variables:Variables continuas, que dependen de las unidades vendidas (facturaciones)Variables discontinuas, que dependen de las políticas establecidas (gastos de la estructura)El valor del producto o servicio, no es definido en función del costo total, sino que se basaen el mercado, la competencia y los consumidores.

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CAPITULO IV - Cuidado con el éxito

El autor comenta los dos modos de analizar la competencia y el lugar de la empresa en elcomercio, y son:“Como carácter contextual”, relacionado con otros sistemas, competidores con influenciamutua. Donde al mejorar e innovar, impulsa a los sistemas recién descritos a hacer lo mismo. Paracuando ya existe un mismo nivel de innovación y no existe liderazgo, si existe otro punto de vista,y es:“Cambiar la situación”, donde en el contexto dinámico las reglas del juego varían.

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Se menciona también dentro de la descripción de éxito, las propiedades de las sociedades y el sacrificio parcial de la independencia. Todo en la búsqueda del éxito. Propiedades como los es-tados intermedios de apropiación, la confianza, cuentas claras, cuestiones éticas, etc...También se comenta otra lección de dos modos cómo “encarar el estudio sistémico”: El in-genuo y el Crítico.

“El primero ve los sistemas como debieran ser, creyendo que así son, mientras que el segundo, que dio origen a lo que muchos llaman Sistemas Críticos, los ve como son en rea-lidad, y asume el desafío, en lo que está a su alcance, de acortar la brecha entre lo que es y lo que debería ser”.

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El autor también analiza la posición más elevada del liderazgo y su momento de equilibrio.No tiene por que ser regla de vida el ser el más poderoso y líder del mercado. El desgaste personaldebe ser estudiado también como estrategia sistémica.Por lo que aconseja a su oyente mediante el ejemplo del logo de una institución cristiana.

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Un triangulo equilátero, símbolo del equilibrio. Cada lado representa el “alma-mente-cuerpo” enrepresentación sistémica de lo que es “espiritual y trascendente, lo racional y practico, y lo bello yplacentero del ser humano”.También comenta una modificación o complemento de este triangulo, y que pueden ser losvértices del mismo con sentido de “ética-eficacia-alegría”. Dejando a opinión del oyente el análisissobre la necesidad de estar “en la cima” o no

CAPITULO V - Planificar en la oscuridad

Partiendo de un percance mecánico, el autor desenlaza el análisis sobre la importancia de:a) entender el plan y el planeamiento: su función; y b) la diferencia entre ellos: causas y efectos.El autor diferencia el Planeamiento y el Plan como el proceso y el producto, respectivamen-te. Define los planes como efímeros, siendo el planeamiento el que afecta en todo el tiempo alproducto.¿Cuál es la mejor forma de realizar un planeamiento y/o un plan?La conversación se dirige hacia la descripción de las propiedades de la metodología aplicadapor el autor, la “técnica de escenarios”.

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“Consiste en imaginar para un determinado contexto”una serie de estrategias de respuesta ante las posibles cosas que pueden pasar. Obviamente - y elautor lo afirma - no es posible predecir todos los escenarios, pero dentro de los posibles, planearuna acción para estos.Ante la duda de saber cual es el más probable y para que sirve esta metodología, a saber 3cosas generales:

“a) para una evaluación global del riesgo, viendo las consecuencias de las alternati-vas más posibles, b) para “prepararse” para las mas probables de ellas, tomando medidasque, sin importar grandes costes o acciones irreversibles (…), se anticipen a las consecuen-cias más favorables y desfavorables, tratando de aprovechar las primeras y aminorar losefectos de las segundas; y c) para observar tempranamente cualquier señal que indiquecual de las alternativas se esta perfilando”.

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Luego de esto, el autor insta al oyente a buscar determinar y evaluar los escenarios sin jui-cios ni prejuicios por parte de terceros, lo que afectaría al correcto diagnostico de un plan.El autor pasa a definir el proceso iterativo que le sigue a cualquier puesta en marcha de pla-nes o planeamientos. Lo define como la repetición de los subprocesos evaluativos, enriqueciéndo-se en cada vuelta analizando los avances y experiencias.Durante la charla, el autor comenta los pasos para definir una empresa, como por ejemplo“determinar […] qué tipos de productos queremos fabricar y vender, con qué tecnologías y a cuá-les mercados.” Y también “determinar que recursos se necesitarán para cumplir con esas funcio-nes: qué talentos, qué infraestructura, qué acceso a mercados de materias primas, de capitales,etc

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Luego simplemente “determinar la forma que deberán organizarse tales recursos”

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