Cuadro De Mando Integral

cuadro de mando integral

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES

Introducción

 El CMI en una herramienta de gestión.

 Nos sirve para:

 Transformar la visión y la estrategia en acciones concretas.

 Comunicar y vincular objetivos e indicadores estratégicos.

 Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratégicas.

 Incrementar la retroalimentación y la formación estratégica.

Antecedentes

El cuadro de mando integral o CMI surgió de un estudio realizado por David Norton y Robert Kaplan. El punto de partida fue la crítica por la fuerte orientación financiera existente en el sistema de gestión de EEUU. Se reunieron con varias empresas para desarrollar un nuevo modelo de medición. Esto produjo nuevas ideas hasta llegar a lo que se conoce como "Cuadro de Mando Integral" (Balanced Scorecard).

2. CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS

Características

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

 Formular una estrategia consistente y transparente

 Comunicar la estrategia a través de la organización

 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas

 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria

 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas

 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

 La implantación de un CMI permitirá potenciar los flujos de comunicación entre las diferentes áreas de la organización.

Objetivos

Definir las reglas básicas a seguir para el diseño, la implantación y la utilización del Cuadro de Mando Integral, resaltando las situaciones en que puede o debe ser utilizado.

Su revisión es de aplicación a todos aquellos estudios y situaciones en las que se necesita comprobar que los objetivos e indicadores de la organización están alineados con la visión y la estrategia de la organización.

Su utilización será beneficiosa para la organización para que lleve a cabo procesos de gestión decisivos como:

1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia

2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

4. Aumentar el feedback y formación estratégica.

Además, se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión.

3. APLICACIÓN, IMPORTANCIA, VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Aplicación

Para elaborar el CMI es recomendable primeramente responder a cuestiones como:

- ¿Para qué se quiere?

- ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?

- ¿Cuándo llevarlo a cabo?

- ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?

- ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?

- ¿Para qué tipo de empresas?

¿PARA QUÉ SE QUIERE?

Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Cuadro de Mando Integral como instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda la organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un modelo de gestión.

Si no se tiene cuidado al final el CMI será simplemente un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

¿EN QUÉ DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE DEBE EMPEZAR?

La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamaño y la situación de la empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrirá el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que se introducirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente:

- Empresas de tamaño pequeño: crear un cuadro de mando para toda la organización.

- Empresas de mayor dimensión: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto.

¿CUÁNDO LLEVARLO A CABO?

Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de la Dirección. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofía de gestión que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energías hacia la consecución de la estrategia de la empresa.

¿POR DÓNDE SE DEBE EMPEZAR SU DESARROLLO?

Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer planteamiento puede resultar, en la mayoría de las ocasiones, el más ventajoso, consistiendo en desarrollar un CMI del más alto nivel y que luego se descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la empresa.

Es decir, el CMI de más alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo como contribuye a la realización de la visión y los objetivos estratégicos de la empresa y a partir de él, se va generando un desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.

También algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es, establecer el CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las distintas áreas funcionales, pero incorporándoles el enfoque estratégico.

¿QUIÉNES DEBEN SER LOS RESPONSABLES DE SU ELABORACIÓN?

Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboración de los trabajadores, de forma que participen en el análisis y discusión conjunta de la situación y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratégicas, los factores de éxito y las relaciones causa-efecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el número de empleados que participen se deben incrementar.

¿PARA QUÉ TIPO DE EMPRESAS?

Esta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en cualquier tipo de organización tanto privada como pública, fundaciones, etc. Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que también es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificación estratégica y su control de gestión.

El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes propósitos del CMI:

- Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organización.

- No complicar el mapa estratégico con demasiados objetivos y una limitación de indicadores que facilita un control de gestión, diálogo cara a cara y un feedback.

Además,

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