DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL BASADO EN COMPETENCIAS PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS.

I. INTRODUCCION.

En el sector empresarial, específicamente en el área de servicios, cada vez es más importante contar con empleados idóneos y competentes para el cumplimiento de sus funciones y es responsabilidad de las empresas contar con herramientas para seleccionar adecuadamente a los empleados e identificar las posibles brechas en sus competencias para desarrollarlas. En el mundo de hoy donde cada vez se vuelve más competitivo, el factor diferencial lo hacen las personas, el factor humano está adquiriendo un valor diferencial y estratégico de gran relevancia, lo cual tiene implicaciones significativas a la hora de definir y aplicar las políticas de gestión de personal. Por lo tanto cada vez se vuelve más apremiante la Gestión por competencias, en donde buscamos transferir conocimientos valiosos para la organización alineados a los objetivos del negocio

En las empresas de servicio es fundamental el factor humano, sino se cuenta con herramientas que les permitan definir, identificar y desarrollar las competencias de sus empleados, difícilmente podrá alcanzar los objetivos planteados como empresa. Este trabajo tiene por fin, explicar y definir las competencias relevantes que se deben considerar para la selección de personal.

II. ¿QUE SON LAS COMPETENCIAS?

Las competencias son las características propias de cada persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de si mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos, capacidades o conductas. En definitiva, se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable.

Como mencionábamos anteriormente, una competencia es una característica subyacente de una persona que le permite demostrar un desempeño superior en un determinado puesto, rol o situación. La figura 1 ilustra el modelo del “iceberg”, que muestra diferentes niveles de competencias. La analogía dentro de la ilustración es deliberada: mientras algunos elementos son fácilmente identificables sobre la superficie y mensurable, hay otros que son más difíciles de detectar y que, sin embargo, son más significativos en la mayoría de los casos.

Fig. 1: Modelo Iceberg.

Las competencias gerenciales son como un iceberg cuyo vértice está formado por las habilidades y el conocimiento. Los elementos subyacentes de las competencias son menos visibles, pero dirigen y controlan en gran medida la conducta superficial. El rol social y la autoimagen existen en un nivel cociente, los rasgos y las motivaciones existen debajo de la superficie, más cerca del núcleo de la persona.

1. Las habilidades son las cosas que las personas hacen bien, como programar una computadora.

2. El conocimiento es lo que una persona sabe sobre un tema específico, como lenguaje de computación.

3. El rol social es la imagen que un individuo muestra en público; representa lo que la persona considera importante. Refleja sus valores, tales como ser un trabajador diligente o un líder.

4. La autoimagen es la visión que los individuos tienen de si mismos. Refleja la identidad, como verse a sí mismo como un especialista.

5. Los rasgos son características duraderas de las personas. Reflejan la manera como tendemos a describir a las personas (Ej. “ella es confiable”). Estas características son conductas habituales mediante las cuales reconocemos a las personas.

6. Las motivaciones son pensamientos y preferencias inconscientes que conducen y orientan la conducta con un determinado foco (Ej.: Los resultados (orientación al logro) y deseos de mejorar).

Es importante diferenciar los diferentes niveles porque ellos tienen implicaciones significativas para la planificación de los recursos humanos. Los niveles más altos habilidades y conocimiento suelen ser más fáciles de adquirir y desarrollar, mientras que aquellos que se encuentran debajo de la superficie son más difíciles. Como resultado tiene más sentido reclutar o seleccionar en función de esas competencias, profundamente arraigadas, que entrenar personas para que las adquieran en el corto plazo. Sin embargo, es posible desarrollarlas durante un periodo de tiempo más largo al planificar caminos para el desarrollo de carrera y cambios de puestos para las personas, dándoles la oportunidad de desarrollar características que serán importantes en el futuro para cargos más altos.

Un modelo desarrollado por John H. Zenger y Joseph Folkman en su libro El Líder ExtraOrdinario

(Transformando buenos directivos en líderes extraordinarios)

Habla de la búsqueda de los momentos extraordinarios, lo cual lo difine como la conjunción en el tiempo de tres elementos

1. Estar trabajando sobre las fortalezas que uno tiene y sus máximas capacidades

2. Estar con ello contribuyendo de forma especial a las necesidades y objetivos del proyecto que estés desarrollando.

3. Lo que estás haciendo te ilusione, interese y te apasione

El reto es tener más momentos extraordinarios y hacerlos más duraderos ya que este estado de rendimiento es óptimo y el clima y compromiso máximo

Lo interesante de este modelo es que lo desarrollan con un eje central, “El Carácter” y coincide con la metodología que particularmente he desarrollado. El carácter es el faro central y se representa como la competencia central: Desarrollo elevado de integridad y honestidad.

Así se puede hablar de dos tipos de competencias:

 Las competencias diferenciadoras, las cuales distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana.

Santos Cougil, en su blog(1), determina 16 competencias diferenciadoras de los líderes extraordinarios al igual que lo hace Zenger y Folkman (2).

Como pasar de buenos a excelentes, de corrientes a extraordinarios, los autores sostienen que el liderazgo es la combinación de competencias y resultados, con anterioridad a este trabajo se centraban en los resultados. A partir de este trabajo se han enfocado en las competencias y así puedn conformar una imagen más completa del Liderazgo.

Estas son las competencias que marcan la diferencia de como las organizaciones pueden pasar de un rendimiento bueno a uno extraordinario en el aspecto personal del liderazgo (Jim Collins) que se mantenga en el tiempo.

Combinar eficazmente los dos enfoques, las competencias y los resultados combinados eficazmente.

Demostrar que las

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