Electrolux

ACTIVIDADES DEL TEMA 1: LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

NORMAS GENERALES

Trabajo Individual

1º. Las prácticas deberán ser entregadas individualmente al inicio de la clase en papel, salvo casos realmente excepcionales y suficientemente justificados. El/la alumno contará con dos copias (una para entregarla y otra para trabajar en la clase)

2º. Para favorecer el aprendizaje colaborativo se solicita que el alumnado se ciña a los siguientes requisitos formales.

a. La fuente utilizada será Arial 12, con interlineado 1,5.

b. Las páginas irán numeradas en el vértice inferior derecha.

c. El encabezado indicará “Práctica Tema 1.Dirección Estratégica (nombre de alumno/alumna-Grupo-)”, siendo la fuente empleada Arial 8

d. Cuando se emplee una fuente se deberá hipervincular.

e. En cada pregunta, la respuesta será genuina y la extensión no será superior a 10 líneas.

f. Las faltas ortográficas penalizarán, así como errores de forma, semánticos, sintácticos o gramaticales.

Trabajo En Clase

1º. Al inicio de la actividad el profesor/a indicará el tiempo estimado para que cada Grupo ponga en común sus trabajos individuales. Entregando de forma manuscrita las aportaciones de sus miembros, apuntando coincidencias y divergencias.

Mientras tanto, el profesor/la profesora selecciona dos grupos que aportarán sus conclusiones y que serán los encargados de compilar la información del resto de grupos, sus conclusiones. Además, selecciona dos grupos que evaluarán al final de clase la aportación de los dos grupos anteriores.

2º.Una vez concluido ese tiempo, los miembros de los grupos ponentes seleccionados expondrán sus conclusiones y animarán a la participación del resto de Grupos.

3º. Durante los minutos finales los grupos evaluadores opinarán acerca de la intervención-moderación de los grupos ponentes, demostrando su capacidad de síntesis y la realización de aportaciones. La evaluación no generará ninguna calificación concreta, sino que intentará demostrar el grado de atención y la capacidad de síntesis de los grupos evaluadores.

Foro de Aprendizaje Colaborativo (en WebCT)

1º. En este foro los Grupos Ponentes expondrán obligatoriamente las conclusiones y los grupos evaluadores

expondrán las consideraciones (contaremos con 4 intervenciones, una por cada grupo)

2º. De forma voluntaria, el resto de participantes podrán participar en el foro

NOTA: Se evaluará la forma y el contenido, debiendo evitar apócopes y otras fórmulas extendidas en el uso de las redes sociales

ACTIVIDAD 1: Electrolux

Fuente: Johnson, Scholes y Whittington (2006)

Después de la lectura del caso se pide responder a las siguientes preguntas:

1. Explique por qué son estratégicas las cuestiones que tenía que resolver Electrolux (ejemplos).

2. ¿Qué niveles de estrategia identifica en Electrolux?

3. Identifique los principales factores relativos a la posición estratégica de Electrolux. Haga una lista que los muestre por separado bajo las rúbricas de entorno, capacidad y expectativas. En su opinión, ¿cuáles son los factores más importantes?

4. Reflexione sobre las elecciones estratégicas de la empresa.

5. ¿Cuáles son las principales cuestiones relativas a la puesta en acción de la estrategia que pueden determinar el éxito o el fracaso de las estrategias de Electrolux?

6. Electrolux es una empresa multinacional. ¿Cómo afecta esta característica a su planteamiento de la dirección estratégica?

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A mediados de la década de 2000 la empresa sueca Electrolux era el mayor fabricante mundial de electrodomésticos profesionales y del hogar, para la cocina, la limpieza y la utilización al aire libre. Entre sus productos se incluyen cocinas, aspiradoras, lavadoras, neveras, segadoras y sierras, así como herramientas para la construcción y para las canteras. Empleaba a más de 80.000 personas en más de cien países. Sus ventas anuales ascendieron en 2002 a 133.000 millones de coronas suecas (unos 15.000 millones de euros) y los beneficios ascendieron aproximadamente a 5.500 millones de coronas (unos 600 millones de euros). El impresionante crecimiento y desarrollo de la empresa se inició bajo el liderazgo de Alex Wenner-Gren en la década de los veinte en Suecia. El crecimiento inicial partió de la experiencia en el diseño industrial creando productos líderes en el sector de la refrigeración y las aspiradoras. A mediados de a década de los treinta la empresa ya tenía instalaciones productivas fuera de Suecia en Alemania, el Reino Unido, Francia, Estados Unidos y Australia.

El periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial supuso .n gran crecimiento de la demanda de electrodomésticos para el hogar, y Electrolux amplió su gama a las lavadoras y lavavajillas. En 1967 Hans Werthén asumió la presidencia realizó una serie de adquisiciones que provocaron la reestructuración de la industria en Europa: tan solo en la década de los setenta se realizaron 59 adquisiciones seguidas por .s importantes adquisiciones de Zanussi (Italia), White Consolidated Products (Estados Unidos) y el grupo Ganges productos industriales) en la década de los ochenta. Por Ido ello, en 1990 el 75 por ciento de las ventas de la empresa se realizaba fuera de Suecia, y este porcentaje aumenta a lo largo de la década de los noventa, a medida que Leíf Hansson amplió las actividades de la empresa por Europa del Este, Asia y Sudamérica. También se deshizo de muchas de las actividades industriales «no relacionadas». Una gran estructuración a finales de la década de los noventa confirmó el grupo en la década de 2000: con aproximadamente un 85 por ciento de las ventas en bienes de consumo duradero y un 15 por ciento en productos relacionados para usuarios profesionales (como maquinaria de refrigeración y lavandería).

Una empresa tan grande tiene, evidentemente, que superar muchos retos estratégicos, y el nuevo CEO (Hans Haberg) reflexionaba al respecto a mediados de la década 2000 de la siguiente manera.

Misión

«La misión de Electrolux es convertirse en el líder mundial en la comercialización rentable de productos y servicios innovadores para resolver problemas reales, logrando así que la vida personal y profesional de nuestros consumidores sea más fácil y más agradable. Lo lograremos con un compromiso:

• para conseguir un rendimiento en toda la organización;

• con la innovación y el marketing de productos y marcas;

• con un talento directivo superior;

• con la forma, de hacer las cosas en Electrolux».

Coste y rendimiento

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