Empowerment

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TECÁMAC.

INGENIERÍA EN NEGOCIOS Y GESTIÓN EMPRESARIAL.

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

TEMA:ENSAYO No. 2.

GRUPO: 8ING1

Profesor:

• Castro Cruz Georgina Elena.

Alumnos:

• Morales Mora Lucia Guadalupe Juana.

Bibliografía.

• Libro. Empowermwnt.

• Autor. Ken Blanchard.

• Editorial. Norma

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN. 3

DESARROLLO. 3

EL RETO. 3

EL GERENTE QUE DA FACULTADES. 4

LA PRIMERA CLAVE: COMPARTIR INFORMACIÓN CON TODO. 5

LA SEGUNDA CLAVE: CREAR AUTONOMÍA POR MEDIO DE FRONTERAS. 5

LA TERCERA CLAVE: REEMPLAZAR LA JERARQUÍA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS. 6

CONCLUSIÓN 8

Desarrollo. 9

Conclusiones. 10

INTRODUCCIÓN.

Crear ambientes de trabajo impulsados por trabajadores que hayan sido facultados es un cambio que, en teoría todos aceptan conformes, sin embargo, al momento de ponerlo en práctica, es temido por resultar sumamente problemático.

¿Cómo se logra encaminar a una empresa hacia el “País de las facultades”? ¿Cuáles son las claves para emprender este “viaje”?

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El libro “Empowerment : 3 claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa” de Ken Blanchard es un manual que, a través de la historia de Marvin Pitts, nos ofrece las pautas para cambiar el tradicional ambiente de gerentes controladores y empleados controlados por empleados facultados que benefician a la organización y se benefician a sí mismos.

El libro guía a los lectores para seguir los pasos que deben de dar los gerentes para descubrir cuáles son las tres claves para facultar el personal. Presenta conceptos prácticos y sencillos que los administradores y gerentes en todos los niveles pueden aplicar a situaciones particulares.

DESARROLLO.

EL RETO.

“El modo de pensar que condujo al éxito en el pasado no llevará al éxito en el futuro.”

La forma tradicional de administración en la que los gerentes controlan y los empleados son controlados no es exitosa en el mundo actual. El proceso para cambiar la forma de administrar una empresa no puede iniciarse si la gerencia no cambia su modo de pensar.

Para asegurar que una compañía no se quede atrás ante la competencia, todos sus conceptos, estructura, procesos y acción deben ajustarse a cuatro requisitos organizacionales:

• Orientada hacia los clientes En el mercado actual, el éxito comienza por los clientes. Con la sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles, cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes está condenada a desaparecer del escenario de los negocios.

• Eficiente en costos Las compañías se ven obligadas a hacer mucho más con mucho menos para poder sobrevivir.

• Rápida y flexible Las cambiantes necesidades de los clientes han convertido a las pesadas capas burocráticas en limitantes para el desarrollo de las empresas. En el tiempo que tardan las decisiones en subir por la jerarquía y volver a bajar, los clientes ya se han marchado.

En la actualidad, a los clientes les interesa poco quién esté en la cumbre del a organización. Para ellos, el factor decisivo son los empleados de primera línea con quienes tienen que entenderse. Quieren que las personas con quienes tienen contacto en la compañía (los empleados de primera línea) tomen las decisiones, resuelvan problemas y actúen sin demora.

• Mejorar continuamente El aprendizaje durante toda la vida tiene que convertirse en norma de la compañía. Todo el mundo tiene que aceptar la visión de una empresa que hoy debe ser mejor que ayer y mañana, mejor que hoy.

EL GERENTE QUE DA FACULTADES.

“A menos que facultar no empiece en la cumbre, no irá a ninguna parte”.

Facultar no quiere decir darle poder a la gente. La gente ya tiene suficiente poder (en el tesoro de sus conocimientos y motivación) para desempeñar magníficamente sus oficios.

Facultar es liberar ese poder.

No es que la gente en las organizaciones no pueda dar lo mejor de sí, sino que tiene miedo de actuar. La mayor parte de las compañías están organizadas para sorprender a la gente haciendo las cosas mal, no para premiarla por hacer las cosas bien.

Para poder ser competitiva, la empresa tiene que ser un lugar donde la gente se pueda dar el gusto de demostrar de cuánto es capaz.

El país de las facultades

Iniciar el proceso de facultar a los empleados es como emprender el viaje al “país de las facultades”. Se puede tardar mucho tiempo en llegar y hay muchas pruebas que superar por el camino. Además es una tierra extranjera, no se conoce su idioma ni sus costumbres.

Muchos gerentes que tratan de dar facultades a otros se estorban ellos mismos debido a su manera tradicional de pensar.

Es lógico que ni los administradores ni los gerentes se encuentren, en un principio, preparados para entenderse con una fuerza de trabajo facultada.

Eso significa aprender toda una nueva manera de administrar:

• Dirigir proyectos y equipos funcionales más bien que grupos de trabajo.

Independientemente de lo que pase, se tardará algún tiempo en llegar al “país de las facultades” y ese viaje pondrá a prueba a todos en la organización. Los gerentes se impacientarán por la falta de resultados rápidos. Lo único que los sostendrá en su marcha es una dosis enorme de fe y confianza en el viaje.

Es decir, facultar no es una cosa que se haga súbitamente. Hay que perseverar.

A pesar de que es un proceso largo, existen formas de saber si se está progresando por el camino: en las primeras etapas, los avances serán pequeños pero es importante estar al acecho para detectarlos y celebrarlos. Aun cuando sea difícil saber si se está avanzando, no es imposible medir el progreso. Sólo que hay que encontrar nuevas maneras de buscar las señales.

Ahora es el gerente quien trabaja para los empleados en lugar de trabajar ellos para el gerente.

Así todos los empleados se convierten en colegas, en asociados, en socios sin importar el puesto que ocupan ya que si se les ofrece

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