Empowerment

EMPOWERMENT

3 Claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa.

La lluvia caía sin cesar. Ráfagas de viento lanzaban grandes rociadas contra la ventana de las oficinas ejecutivas. El ruido hacia sonreír a Marvin Pitts. Lo hacía pensar en los golpes que habían venido sufriendo últimamente como presidente y gerente de una compañía de tamaño mediano, antes de prosperar.

Otra ráfaga de viento y lluvia azoto los cristales, despertando a Marvin de sus meditaciones. Y miro un letrero que tenia sobre el escritorio, regalo de un consultor a quien la junta directiva le había recomendado que contratara. Ya empezaba a fastidiarse el tal letrero, pero no se resolvía a quitarlo decía:

EL MODO DE PENSAR QUE CONDUJO AL ÉXITO EN EL PASADO NO LLEVARA AL ÉXITO EN EL FUTURO.

La junta directiva había insistido en que Marvin contratara a ese consultor por que pensaba que el mundo de los negocios estaba cambiando últimamente con tanta rapidez que el ya no podía pensar en todo por si solo.

En términos muy claros el informe advertía que la compañía se quedaría atrás de la competencia a menos que todos los conceptos, la estructura, los procesos y la acción se ajustaran a cuatro críticos requisitos organizacionales. La compañía tendría que ser:

1. Orientada hacia los clientes

2. Eficiente en costos

3. Rápida y flexible

4. Mejorar continuamente

1.- ORIENTADA HACIA LOS CLIENTES

Marvin no necesitaba que los convencieran de que en el mercado actual el éxito comienza por los clientes. Con todo, echaba de menos los días en que la consignan era “que se cuide el comprador” y los artículos de producción en serie se consumían con toda la seguridad, la competencia era moderada y principalmente local, y los clientes no tenían mucho para escoger. El cambio se había hecho con rapidez enceguecedora.

2.- EFICIENTE EN COSTOS

La importancia de este requisito no sorprendió tampoco a Marvin. Los aumentos de costos, junto con terribles batallas de precios, habían forzado a muchas compañías a recortar sus márgenes a una fracción de lo que habían sido antes.

3.- RAPIDA Y FLEXIBLE

El tercer requisito le arranco una queja a Marvin. Indicaba una dirección precisamente contraria a la que el estaba acostumbrado a seguir y con la cual se había sentido cómodo en el pasado. Le gustaba el viejo paradigma en que la toma de decisiones subía por la jerarquía y le daba a él la oportunidad de enfrentar personalmente los problemas.

4.- MEJORAR CONTINUAMENTE

Adondequiera que volviera los ojos, Marvin encontraba que el aprendizaje durante toda la vida tenía que convertirse en norma de su compañía. Todo el mundo tendría que aceptar la visión de una empresa que sería hoy mejor que ayer, y mañana mejor que hoy. Sabía que iba a ser difícil es tarea de crear una organización que continua y permanentemente se superara así misma.

Siempre le había disgustado tener que reconocer que necesitaba ayuda. Su esposa se desesperaba porque él nunca paraba a pedir instrucciones cuando se perdían. Seguía conduciendo tercamente tratando de descubrir por sí mismo como llegar a donde querían ir. Solo como último recurso para pedir ayuda.

Creo que este es uno de esos momentos de apelar al “último recurso” se dijo Marvin. La junta directiva no va a querer esperar hasta que yo descubra como hacer esta compañía rentable otra vez.

Motivado por ese pensamiento, llamo al número de gerente que da facultades. Después de repicar dos veces el teléfono, contesto una voz femenina.

Marvin se quedo de una pieza. Jamás se le habría ocurrido pensar que Fitzwilliam podía ser una mujer. Eso de facultar ya era de por si un concepto bastante duro de tragar ¡y para colmo resultaba que Sandy Fitzwilliam era una mujer!

Es demasiado pensó; no lo puedo creer llamo al gerente que da facultades es una señora y encima de todo ella misma contesta el teléfono.

Marvin luchaba por poner en orden sus ideas. Aun cuando detestaba pedir ayuda y hubiera querido colgar inmediatamente, acabo por explicar a desgana su situación y su necesidad de recibir algún consejo:

Hemos modernizado nuestra compañía para que los empleados puedan tomar más iniciativas y responder más rápidamente a los clientes; pero siguen remitiendo las decisiones a los niveles superiores de la jerarquía. Yo les he hablado mucho sobre facultades y no entiendo porque.

Ella contesto ¿cual es realmente el problema? Marvin trago saliva y pensó un momento. Y dijo simplemente los empleados no responden.

El martes siguiente, poco antes de las doce de la tarde, Marvin detuvo su automóvil en el patio de estacionamiento de la compañía de Sandy Fitzwilliam y apago el motor. Del asiento de pasajeros tomo su cuaderno de notas, lo abrió y leyó la oración resumen que había escrito en la primera página después de su conversación telefónica con la gerente que da facultades.

A menos que facultar empiece en la cumbre, no irá a ninguna parte.

¿Cuánto tiempo hace que está en ello? Le pregunto Robert con interés

Nueve meses, todos tienen sus dudas al principio. Pero eso no debe sorprender. Se les pide que acepten algo que no conocen; no solo no tienen la experiencia sino que en muchos casos no se les han concedido facultades. Tampoco saben al principio como va a operar el proceso. No tiene ningún sentido de los que les va en ello. Como es eso, que provecho personal les reporta. Es natural que desconfíen, han aparecido y desaparecido tantos programas ilusionaros, que la gente cree que este es otro más. Por lo menos aquí esa era la actitud, en efecto, cuando Sandy nos dijo que su meta era formar una organización de colegas en la cual se utilizara el potencial de todos, nos pareció que estaba chiflada. Marvin dijo eso puede explicar porque en mi compañía el personal no actúa como si estuviera facultado. Las creencias cambian lentamente ¿no es verdad?

Se necesita tiempo. Al principio creíamos que Sandy no sabía lo que decía, pero ahora sabemos que tenía razón y no es solo la gente se sienta mejor. Somos mucho más eficaces y eficientes que antes. Nos sentimos mejor con nosotros mismos, con nuestros líderes y nuestra compañía. Nos sentimos dueños y nos sentimos facultados.

Robert saco una tarjeta laminada de su bolsillo de la camisa y se la paso a Marvin y la tarjeta decía:

La primera clave es compartir información con todos.

Marvin dijo no entiendo qué me quieres decir con esto ¿compartir información sobre el comportamiento de la compañía con toda la gente de la organización? Me parece que eso llevaría al caos y a la anarquía. No puedo imaginar que tal cosa

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