Eres Un Estratega

¿Es Ud. un Estratega, o Solamente un Gerente?

por: Hans H. Hinterhüber y Wolfgang Popp

Harvard Business Review.

¿Es Ud. Un Estratega, o Solamente un Gerente? por: Hans Hinterhüber y Wolfgang Popp

Harvard Business Review Traducción Libre y Compilación por: Rogelio Carrillo Penso 2

Quizás el más grande estratega de todos los tiempos no fue un ejecutivo de negocios, sino Helmut von Moltke, Jefe del Ejercito Prusiano desde 1858 a 1888, quien ingenió las estrategias que respaldaron las victorias militares de Otto von Bismark que permitieron unir un conjunto de estados alemanes independientes en lo que llegó a ser un gran imperio.

Dos características hacen a un gran estratega:

• La habilidad para entender el significado de los eventos sin dejarse influenciar por la opinión ajena, los cambios de actitud, o sus propios prejuicios.

• La habilidad para tomar decisiones rápidamente, y a ejecutar la acción indicada sin ceder ante un riesgo percibido.

Estas dos características se apoyan una a otra y se aplican tanto a los gerentes y empresarios como a los generales y a los líderes de las naciones. Jack Welch de General Electric solía decir: "La Estrategia sigue a la gente; la persona correcta lleva a la estrategia correcta". No existe una prueba que pueda determinar en forma precisa la capacidad estratégica de ungerente, pero hay algunas preguntas claves que pueden evaluar su nivel de competencia estratégica. Este método facilita la selección de personal gerencial, y es un instrumento para ayudar a los gerentes a desarrollar sus propias personalidades.

Estrategia No Puede Ser Enseñada.

Estrategia No Puede Ser Enseñada.

Se decía de Helmut von Moltke que él era "callado en siete idiomas." En lugar de dar órdenes específicas, von Moltkedaba "directivas" - guías para la toma autónoma de decisiones. Lejos de decirles todo lo que tenían que hacer, Moltke esperaba se sus generales mostraran iniciativa personal.

De acuerdo a von Moltke, estrategia es sentido común aplicado y no puede enseñarse. La concepción general de estrategia de Moltke - ver todos los elementos obvios en la perspectiva correcta - no puede ser enseñada en ninguna institución educativa porque cada escuela esencialmente apunta hacia la mediocridad, hacia el estudiante promedio. Los monasterios de la edad media producían monjes promedios, no santos. Las escuelas de negocios de hoy en día raramente producen un Bismark o un Moltke.

Lo mejor que una escuela de negocios puede hacer es ofrecer a los futuros gerentes formas de desarrollarse ellos mismos - y evitar crear obstáculos o dirigir a los estudiantes por el camino equivocado. La diferencia en el mundo real se basa menos en el conocimiento adquirido que en carácter esencial del individuo.

¿Qué hace entonces a un estratega, o determina nuestro nivel de competencia estratégica? Un examen de 10 preguntas que Ud. puede hacerse o hacer determinan un perfil que lo ayudará a contestar esa pregunta.

Pregunta No. 1: "¿Tengo yo una Visión Empresarial?"

Pregunta No. 1: "¿Tengo yo una Visión Empresarial?"

Steve Jobs y Steve Wozniak, fundadores de Computadoras Apple, visionaron la "Democratización del Computador". Gottlieb Duttweiler comenzó Migros Cooperative, hoy la cadena de supermercados más grande de Suiza, en 1925, con cinco camiones Ford modelo T, y la visión de "Eliminar las estructuras de distribución tradicionales para ayudar a las clases sociales más pobres." Enrico Mattei, fundador de ENI (Ente Nazionale Idrocarburi), visionó una "Italia relativamente autosuficiente en energía." Stephen Davison Bechtel, fundador da la empresa constructora más grande del mundo se guió siempre por su principio: "Construiremos lo que sea, donde sea, cuando sea".

Hay siempre una visión detrás de cualquier actividad empresarial, detrás de cualquier proceso de reestructuración de una empresa, en cualquier fase de la vida de las personas. Es como la Estrella del Norte, ella orienta al guía en el desierto donde tormentas de arena cambian constantemente el paisaje. Las estrellas no son el destino pero apuntan hacia donde Harvard Business Review Traducción Libre y Compilación por: Rogelio Carrillo Penso 3

vamos; no obstante, todo Beduino sabe que no puede descuidar los obstáculos en el camino y evitar las arenas movedizas; pero confía en el sentido de orientación de su líder para llegar al Oasis.

Como la Estrella del Norte, la Visión del gerente no es la meta, más bien es la orientación que guía a la Empresa para moverse en una dirección específica. Toda persona emprendedora que diga poseer capacidad estratégica de gerencia debe poder comunicar su Visión claramente, en unas pocas frases. Esa visión debe ser realizable y atractiva para sus empleados, de forma que integre y dirija la Empresa en la dirección correcta.

Por supuesto, una Visión puede ser más o menos importante para distintas organizaciones y gerentes. El intento de una empresa exitosa de modificar su curso actual puede requerir de la habilidad de cambiar el foco de su actividad, más que la habilidad de crear una Visión.

Pregunta No. 2: "¿Tengo Yo Una Filosofía Corporativa?"

Pregunta No. 2: "¿Tengo Yo Una Filosofía Corporativa?"

Cuando una Visión se pone en términos concretos, ella se convierte en una Filosofía Corporativa: El Credo Ideológico del empresario y su alta gerencia. Es como el "Grito de Guerra". Frank Stronach, el empresario que fundó Magna Internacional, una empresa fabricante de autopartes en Ontario, Canadá, basa su visión en la idea de una "Economía Justa", las bases fundamentales de su filosofía son:

• 10% de la utilidad antes de impuestos va a los empleados: 3% como bonos en efectivo y 7% en acciones.

• 6% de los beneficios antes de impuestos va a la Gerencia en la forma de bonos en efectivo.

• 2% de las utilidades antes de impuestos va a obras benéficas, políticas, educacionales y culturales.

• 7% de las utilidades después de impuestos va a Investigación y Desarrollo

• 20% de las utilidades después de impuestos se reparte como dividendos para los accionistas.

• El resto es reinvertido.

De acuerdo a la filosofía corporativa de Stronach, el Equipo Gerencial Guía debe ser reestructurado si no genera utilidades dentro de cualquier período de tres años.

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