EL ESTRATEGA

EL ESTRATEGA

Cualquier libro de texto y manual convencional sobre políticas y estrategia conceptualiza la labor del administrador general como un elemento importante para el total entendimiento del proceso de formulación de estrategias. La discusión sobre estrategia emergente en el capítulo anterior indica que no hemos optado por tan estrecha visión acerca de quién es un estratega. Cualquier persona sin importar su posición o rango, y que en la organización controle acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un estratega: a su vez, “el estratega” puede ser también un conjunto de personas. Sin embargo, los administradores, en especial los administradores generales, son los candidatos obvios para desempe¬ñar dicho papel, debido a que, por lo común, su perspectiva es más amplia que la de muchos de los integrantes de su equipo, y también porque son quienes tienen la mayor capacidad para tomar decisiones dentro de la organización. Por tal motivo, en este capítulo nos concentraremos en el administrador general visto como estra¬tega.

• EL TRABAJO DE LA ADMINISTRACION: FANTASIAS Y REALIDADES

POR HENRY MINTZBERG

Si usted le pregunta a un administrador qué es lo que hace, éste responderá, muy probablemente, que planea, organiza, coordina y controla. Cuando usted intente corroborar la información recibida, no se sorprenda si no es posible relacionar lo que observa con lo que el administrador le dijo.

Cuando alguien llama a un administrador y le informa que una de sus fábri¬cas acaba de ser consumida por el fuego, y éste le recomienda a quien llamó que cheque si se pueden realizar arreglos temporales para abastecer a los clientes por medio de una subsidiaría extranjera, ¿está planeando, organizando, coordinando o controlando? ¿Cuál de estas funciones desempeña en el momento en que obsequia un reloj de oro a un empleado que se retira? ¿Cuando asiste a una conferencia pa¬ra tener contacto con personas que forman parte de su giro empresarial? ¿O cuan¬do, al regresar de la mencionada conferencia, le comenta a uno de sus empleados que escuchó una idea que podría ser útil para cierto producto?

El hecho es que estas cuatro palabras: planear, organizar, coordinar y con¬trolar, que han predominado en el vocabulario administrativo desde que el indus¬trial francés Henri Fayol las introdujo por primera vez en 1916, nos dicen poco acerca de lo que en realidad hacen los administradores. En el mejor de los casos, lo que hacen es indicar algunos objetivos vagos que se supone tienen los adminis-tradores al desempeñar su trabajo.

Mi propósito en este artículo es sencillo: alejar al lector de las palabras de Fayol e invitarlo a que me acompañe a lo largo de una descripción de la función administrativa que sea más sustentable y, a mi juicio, más útil. Esta descripción se deriva de la revisión y síntesis que he realizado del material disponible sobre có¬mo algunos administradores han empleado su tiempo.

He notado que, en otros estudios, los administradores son observados muy de cerca (“como sí los siguieran sus propias sombras” es el término usual); en otros tantos se llevan bitácoras detalladas de sus actividades; en solo un conjunto, de estudios en que se han analizado sus registros. Se ha estudiado todo tipo de administradores: supervisores, supervisores fabriles, administradores de personal, administradores de ventas, administradores de hospitales, presidentes de naciones y compañías, y hasta líderes de pandillas de barriada. Estos “administradores” trabajaban en Estados Unidos, Canadá, Suecia y la Gran Bretaña.

Una síntesis de los hallazgos de estos estudios da lugar a un cuadro por de¬más interesante, tan distinto de la visión clásica de Fayol como lo es una pintura cubista de una renacentista. En cierto sentido este cuadro será poco menos que evidente para cualquiera que haya pasado un día en la oficina de un administra¬dor, ya sea frente al escritorio o detrás de él. Pero, al mismo tiempo, este cuadro puede resultar revolucionario, en el sentido de que pone en tela de juicio mucha de la fantasía que aceptamos con respecto al trabajo administrativo.

En primer lugar abordó parte de esta fantasía y la contrastó con algunos de los hallazgos de la investigación sistemática —los hechos escuetos acerca de có¬mo emplean su tiempo los administradores. Después realizó una síntesis de esos hallazgos en diez funciones que parecen describir, en esencia, la extensión y con-tenido de las funciones administrativas. En una última sección, de conclusiones, comentó varias implicaciones de esta síntesis para aquellos que intentan lograr una mayor eficiencia administrativa.

FANTASIAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Existen cuatro mitos sobre las funciones de un administrador que se vienen abajo luego de un cuidadoso escrutinio de los hechos.

Fantasía: El administrador es alguien que es un sistemático y reflexivo hacedor de planes. La evidencia en este punto es abundantisíma. Ni la más mínima por¬ción de ella sustenta tal aseveración.

Hecho: todo estudio ha demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso, que sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y disconti¬nuas, y que todo administrador está decididamente orientado a la acción y no siente gusto por actividades reflexivas. Considérese la siguiente evidencia:

• La mitad de las actividades realizadas por los cinco máximos ejecutivos es-tadounidenses que estudié en mi investigación (Mintzberg, 1973a) duraban menos de nueve minutos, y sólo 10% de ellas duraban más de una hora. Un estudio de 56 supervisores estadounidenses certificó que promediaban 583 actividades en un periodo de ocho horas, en promedio una actividad distinta cada 48 segundos (Guest, 1956:478). El ritmo de trabajo de los ejecutivos máximos, así como de los capataces era sumamente riguroso. Los máximos ejecutivos se enfrentaban a un constante fluir de llamadas y correspondencia desde el momento en que llegaban a la oficina hasta que salían en la noche. De un modo inevitable, las pausas para tomar café y para comer se relacio¬naban con asuntos laborales, y con personas que formaban parte de sus equi¬pos, que estaban presentes todo el tiempo y que, incluso, parecían usurpar cualquier momento libre.

Un estudio diario de 160 administradores británicos de niveles medio y alto, encontró que su trabajo transcurría, ininterrumpidamente, durante media ho¬ra o más, sólo una vez cada dos días (Stewart, 1967).

De los intercambios verbales de los máximos ejecutivos en mi estudio un 93% eran programados de manera

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