Introducción a la gestión de costes

Introducción a la gestión de costes

1 Conceptos básicos del control de gestión

Parece evidente que, cuando se trata de ir andando a algún sitio, es útil poder ir comprobando que se va en la dirección correcta mientras se va avanzando. Llevar mapas, una brújula, quizás un altímetro, puede ser útil en este sentido. Así pues, si nos damos cuenta de que nos desviamos del curso preestablecido, en una dirección diferente de la que sería deseable, lo podemos ir corrigiendo sobre la marcha y no cuando ya es demasiado tarde y resulta mucho más costoso hacerlo.

Los sistemas de control de gestión en las organizaciones permiten establecer un cierto paralelismo con esta imagen del viajero o excursionista. El punto de destino lo constituyen los objetivos que la dirección haya establecido para la organización; la “marcha” es, obviamente, el trabajo que se va haciendo para tratar de alcanzar estos objetivos. Finalmente, los mapas y los otros instrumentos que permiten evaluar dónde estamos son el sistema de control propiamente dicho de la organización.

1.1 La finalidad del control de gestión

Justo es decir, sin embargo, desde un buen principio, que el control en las organizaciones es sustancialmente más complicado que en el caso del viajero. El viajero, tanto si va solo como si va acompañado, puede poner en práctica él mismo, sin intermediarios, lo que piensa que se debe hacer, tanto si se trata de continuar en la misma dirección como si se trata de corregirla. En cambio, cuando en las organizaciones se quiere continuar o corregir el curso de las acciones emprendidas, hay que hacerlo siempre mediante equipos humanos, que constituyen la esencia de dichas organizaciones. Es decir, si nuestro viajero considera que tiene que desviarse un poco más hacia el sur, puede hacerlo inmediatamente (si quiere) sin ningún problema, ya que únicamente necesita tener los instrumentos correctos, en este caso la brújula. Contrariamente, si el directivo de una organización llega a la conclusión de que debería mejorarse la programación de la producción, no podrá hacerlo por sí mismo, sino que tendrá que convencer a los responsables de esta actividad de la necesidad de cambiar alguno de sus procedimientos. Este hecho tiene implicaciones importantes para la propia función de control.

Por otra parte, hay que darse cuenta de que la palabra control tiene a la vez connotaciones positivas y connotaciones negativas. Positivas porque tener las cosas “bajo control”, estar firmemente “en control de la situación” o, sencillamente, “tener el control” son en general cosas deseadas por cualquier directivo; pero negativas porque a menudo el control se ejerce de manera coactiva, con poca flexibilidad (o restringiéndola), con vigilancia “policial”, con mucha burocracia y papeleo y con reglamentaciones con frecuencia restrictivas, que muchas veces no dejan de ser trabas para la buena gestión, aunque, indudablemente, hacen más difícil que se produzca una mala gestión.

En cualquier caso, la necesidad de evaluar si la gestión de una empresa, o quizás de una parte de ésta, va en la “buena” dirección es en general innegable. Y también lo es la necesidad de influir en el comportamiento de las personas por el interés de la empresa u organización.

Cuando no se sabe si las cosas van bien o mal, es difícil corregir los defectos que pueda tener nuestra actuación, e incluso se puede afirmar que es difícil aprovechar a fondo el éxito. Es imprescindible, pues, hacer un diagnóstico de la situación y tomar las medidas correspondientes para influir en las personas y hacer que la mejoren, tratando de evitar los aspectos negativos mencionados en el párrafo anterior. Ésta es la finalidad fundamental del control de gestión.

1.2 Fundamentos conceptuales

No existe –adelantémoslo también desde el comienzo – una teoría general del control de gestión o de los sistemas de control que nos pueda garantizar siempre una buena solución a los problemas de control que se presentan en la práctica de la dirección. Tampoco existe un cuerpo de doctrina, con definiciones generalmente aceptadas y deducciones derivadas. En este sentido, no es una disciplina “madura”, al igual que no lo son muchas otras materias relacionadas con la de dirección de empresas.

Existe evidentemente una práctica. Y en ésta, como en tantas otras materias de dirección de empresas, los profesionales se pueden enfrentar con éxito a los problemas prácticos sobre la base de su sentido común, del conocimiento del negocio y de algunas ideas de tipo más conceptual o teórico, relacionadas con la contabilidad, la economía y las ciencias del comportamiento.

Un manual sobre control de gestión tiene, por lo tanto, mucho camino por recorrer y es necesario que sea, en cierto modo, ecléctico. Debe tener elementos que procedan directamente de la práctica, descripciones del mundo real de las organizaciones y esquemas de análisis originados en la observación de la realidad. Con dichos elementos podrá tratar de transmitir al alumnado un conocimiento de tipo práctico, como corresponde a un profesional de la dirección.

También debe incluir elementos conceptuales, basados, como hemos dicho, en las ciencias del comportamiento y en la economía.

Los conceptos básicos de economía y contabilidad son evidentemente esenciales, pero también lo son algunos conceptos basados sobre todo en las ciencias del comportamiento humano.

El control de gestión es una actividad directiva y la dirección se ha definido a veces como la actividad no de hacer, sino de “doing by doing”. Es decir, la de hacer que otro haga las cosas que la dirección no podría llegar a hacer directamente. Por lo tanto, el comportamiento de las personas es crucial para el éxito de la dirección. En este sentido, Anthony, que es uno de los autores de mayor reputación sobre el tema (de hecho, es uno de los iniciadores, junto con John Dearden y Richard Vancil), afirma lo siguiente:

“[...] La dirección no puede literalmente controlar un producto o los costes de producirlo. Lo que hace la dirección – o al menos lo que intenta hacer – es influir en las acciones de las personas que son responsables de evaluar estos costes. La disciplina que estudia el comportamiento de las personas en las organizaciones se llama psicología social. Es esta disciplina, y no la economía, la que proporciona los principios que son pertinentes en los procesos de control.”

Anthony y Reece, 1979

El mismo autor, no obstante, explica en el mismo libro (que como puede verse en la referencia, es de contabilidad pero incluye los elementos básicos de control de gestión) cómo las magnitudes económicas básicas, calculadas y suministradas por la contabilidad, son no sólo pertinentes, sino también una de las bases del control de gestión. Por tanto, los elementos esenciales de contabilidad y economía son, así mismo, fundamentales para nuestro estudio.

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