LA GUERRA DE LAS COLAS

Internacionalización de las guerras de coca (a): la batalla por China y los mercados asiáticos

La competencia es saludable, crece el mercado total .... Pepsi si no existiera, es probable que los hubiera inventado.

Un alto ejecutivo de Coca-Cola

Las guerras de la cola, una vez luchadas principalmente en suelo americano, se trasladaron desde Estados Unidos a los mercados de ultramar. En la década de 1990, se quema de batallas en zonas como Europa oriental, Rusia, China y México. China es un mercado especialmente atractivo. Los 1,2 billones de personas en China bebieron menos de tres productos de Coca-Cola por año; los casi 250 millones de norteamericanos bebieron un productos de Coca-Cola promedio 26 un año. Si Coca-cola amplificado chino anual por consumo de la persona a 217, como en Australia, "sería el equivalente de otra empresa de Coca-Cola el tamaño es hoy en día. Sería casos 10 billones por año," explicó el CEO Roberto Goizueta.1 tal optimismo de coque, fue atenuada por analistas escépticos del crecimiento potencial en china. "China tiene una gran historia para cócteles.

Pero requiere una enorme cantidad de trabajo," dijo un analista. "Yo ciertamente no construiría China o la India o la antigua Unión Soviética en las ecuaciones de ingresos."2 Sin embargo, informes de terreno en China sugerida lo contrario. "La actual demanda supera la oferta," dijo Steve Chan, el Gerente regional de China de coque. Con ventas de casi 135 millones de casos en 1994, China esperaba para entrar en mercados de top 25 del coque después de 15 años de operación salto Corea del Sur y Tailandia.

El patrón familiar de expansión internacional por los gigantes de dos cola se juega en China. Coca y Pepsi entraron en el mercado chino dentro de un año, pero coque ha acelerado a un conductor tras seis años de paridad. 994, Coca cola tenía 19% del mercado de bebidas de China, en comparación con el 9% de pepsi. Coca Cola anunció planes a finales de 1992 para construir 10 nuevas plantas de embotellado, lo que es el número total de plantas de embotellado a 23 y una inversión total de coque y sus socios de $500 millones en 1996. Pepsi anunció en enero de 1994 que recibió aprobación del Gobierno para construir 10 nuevas plantas de embotellado en china, elevando su número total de plantas de embotellado a 18 y una inversión total por Pepsi y sus socios locales de $600 millones a finales de la década.

1 Martha T. Moore, "Fuente de crecimiento encuentra en el extranjero," USA Today, 16 de agosto de 1993.

2 Ibid.

Investigación asociado Richard Seet y profesor David Yoffie Wrote este caso como base para la discusión en clase, en lugar de ilustrar eficaz o ineficaz manejo de una situación administrativa.

C Copyrigth 1995 por el Presidente y los becarios de la Universidad de Harvard. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685, escribir Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o vaya a http://www.hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, en una hoja de cálculo, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio electrónico, mecánico, fotocopia, grabación o de otro tipo-sin el permiso de Harvard Business School.

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En el concurso por la supremacía China refresco, Coca cola y pepsi enfrentan similares desafíos estratégicos operacionales pero diferentes. En la parte operativa, ambas empresas tuvieron que aprender a dirigir empresas rentables, eficientes en el estado del mundo pasado, gran comunista. Los problemas eran numerosos. ¿Por ejemplo, en una economía que fue esencialmente estatales, cómo serían coke y pepsi forjar relaciones con el Gobierno? ¿Como las leyes de inversión China obligó a coca y pepsi para asociarse con empresas locales para la entrada, cómo los gigantes cola Active y cultivar alianzas nacionales en embotellado, suministro y distribución para implementar su estrategia de país? Guo qing, chinas características culturales y sociales, con restricciones de marketing tradicional. Entonces, cómo deben los chinos ser convencido de que "coque era" o que, con una lata de pepsi, "consiguieron correcta?"3

Más allá de las dificultades genéricas de operar en china, Coca cola y pepsi frente a ensayos específicos de la empresa. ¿Los retos para pepsi fueron doble cómo pepsi podría recuperar el partido con Coca Cola, y luego, como debe pepsi luchar por liderazgo? ¿Para el coque, la tarea fue singular: cómo debe sostener a su liderazgo en el mercado chino de refresco a la luz de las recientes maniobras competitivos por pepsi?

Economía de la industria de bebidas

Si el comercio mundiales de bebidas fue roto en los mercados individuales, el U:S: industria refresquera se sitúan encima en tamaño y ventas. Históricamente, tendencias de la industria tales como relaciones de embotellador, alimentación y bebidas de "new age" roll-outs, distribución, marketing y publicidad se fue pionero y perfeccionados en los Estados Unidos. Una vez que se perfeccionó en Estados Unidos, las nuevas tácticas de guerra de la cola se exportan a menudo al campo de batalla global.

Para entender el significado de las estratagemas tácticas de las guerras de la cola, era importante diseccionar la economía de la industria de bebidas gaseosas. En el nivel más básico, refrescos eran simples productos que consistía en una base de sabor, edulcorante y agua carbonatada. Tres de los principales participantes en la cadena de valor producción y distribuyen bebidas sin alcohol:

(1) Productores de concentrado y jarabe

(2) Embotelladores

(3) Distribuidores

Empresas de embalaje y edulcorante fueron los principales proveedores de la industria.

Concentrar los productores. El productor de concentrado (CP) había mezclado de los ingredientes de la materia prima necesaria (excepto azúcar o jarabe de maíz de alta fructosa), lo envasados en frascos de plásticos y había enviado los ingredientes mezclados a la embotelladora. El CP añadido edulcorante artificial, generalmente aspartamo para hacer concentrado para refrescos de dieta, mientras que los embotelladores añadido azúcar o jarabe de maíz de alta fructosa se. El proceso involucró la poca inversión de capital en maquinaria, sobrecarga, o mano de obra. Un concentrado típico fábrica cuesta aproximadamente $ 25 millones para construir en 1995, y una planta podría servir a un país del tamaño de los Estados Unidos. Los gastos más significativos de una CP fueron para la promoción de publicidad,

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