LA QUINTA DISCIPLINA

LA QUINTA DISCIPLINA

DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO

INDICE DE CONTENIDO

• Ventajas de organizaciones inteligentes

• Cinco Disciplinas de las Organizaciones Inteligentes

• Desafíos y Problemas

• Ventajas de organizaciones inteligentes

Las organizaciones inteligentes (Learning Organizations), explotan las capacidades de cada persona involucrada, para aprender a cómo producir resultados extraordinarios. Con los cambios repentinos que se dan hoy y que caracterizan el mundo de los negocios, las habilidades de adaptación de este tipo de organizaciones son sumamente beneficiosas.

Desafíos y Problemas

Las organizaciones inteligentes tienden a ser laboratorios experimentales, en donde las respuestas a muchos problemas y asuntos prácticos están en constante proceso de solución.

Cómo trascender las políticas internas:

En las políticas internas -en donde el “quien” de una idea es más importante que el “que” de la misma- puede diluir seriamente el potencial de los resultados generados de las organizaciones inteligentes.

La Quinta Disciplina (La Nueva Dinámica de Sistemas).

La evolución de la Teoría de Sistemas aplicada a la empresa tiene un claro exponente actual en Peter Senge (1990), Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT (Massachusets Institute of Tecnology) con su aplicación de la Dinámica de Sistemas a la Empresa de acuerdo a modelos No Lineales simulados por ordenador.

El equipo de Senge, confecciona estos modelos "cualitativos" identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organización: normas y políticas de organización, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propósito, y datos numéricos como cuántas personas trabajan y cuándo, con el objetivo de encontrar qué rizos forman esos elementos:

"Al principio los clientes son escépticos. No se puede elaborar un modelo de esto; esto no es sólo un sistema de variables duras. Estamos hablando de la innovación, de las pasiones humanas, de muchas cosas sutiles que no se pueden representar en un modelo. Al principio son cínicos, pero al cabo de un tiempo se entusiasman. Ven que se puede hacer un modelo de la psicología y la sutil dinámica de una organización. Descubren que si uno puede hablar claramente acerca de algo, habitualmente se puede realizar un modelo, así que se entusiasman con los modelos de dinámicas sutiles cuya importancia todos conocen." (Senge, en Briggs, & Peat, 1990, 176).

Este enfoque ha cristalizado en lo que Senge llama "La Quinta Disciplina", concepto que da título a su libro de 1990. Mencionando una cita de la revista Fortune: "olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente" (Senge, 1990, 11), postula, siguiendo a un conocido ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible" (de Geus, en Senge, 1990, 11).

Senge cita 5 disciplinas: 3 individuales (Pensamiento Sistémico, Dominio Personal y Modelos Mentales) y 2 colectivas (Visión Compartida y Aprendizaje en Equipo). Para este autor, la quinta disciplina es la primera de ellas: el Pensamiento Sistémico (Senge, 1990, 21), la disciplina resultante de las otras 4 disciplinas que convergen para innovar las "organizaciones inteligentes" (OI's).

1.- El Pensamiento Sistémico.

El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:

o 1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.

o 2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.

Los obstáculos fundamentales para este tipo de pensamiento podrían resumirse en 6:

o 1.- "Yo soy mi puesto". Solemos confundir nuestro trabajo con nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del "outplacement"1 es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente: p. ej. "¿cómo podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos pregunta con qué nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los días, no los propósitos de la organización a la que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre será "culpa de algún otro", de modo que nos es difícil cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad y el cambio la amenaza.

o 2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo. I+ D culpa a Marketing, estos a producción etc. Recordemos los "provocadores flotantes" .

o 3.- La ilusión de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida "actitud estratégica". Sin embargo, muchas veces, ésta es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto "enemigo" externo.

o 4.- La fijación en los hechos y la parábola de la "rana hervida". Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones "fácticas" (p.e. "el índice de bolsa bajó ayer dos puntos"). La fijación en los hechos era bueno para el cavernícola, pero hoy la crisis de nuestras empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. Las explicaciones fácticas recuerdan la metáfora de la "rana hervida": si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta.

Además no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas) si estamos dominados por los hechos

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