LOS MODELOS COMPORTAMENTALES Y FUNCIONALES COMO COMPLEMENTO A LA LOGICA PADI PARA LA DEFINCION DEL ESTILO DE LIDERAZGO EN LAS SUPPLY CHAINS

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LOS MODELOS COMPORTAMENTALES Y FUNCIONALES COMO COMPLEMENTO A LA LOGICA PADI PARA LA DEFINCION DEL ESTILO DE LIDERAZGO EN LAS SUPPLY CHAINS

DIEGO MORALES

LEIDY BENÍTEZ

MIGUEL MARTÍNEZ

DOCENTE:

ANDRÉS SAHID

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE REDES DE VALOR Y LOGÍSTICA

BOGOTÁ, COLOMBIA

JULIO, 2016

Introducción

Comprender que las Supply Chains son dinámicas es el reto de las personas que las administran, la propuesta de (Gattorna, 2015) es que el mercado donde se desarrollan las organizaciones es cada vez es más complejo. Se entiende que los clientes tienen diferentes comportamientos de compra y por ende el desarrollo de las estrategias debe basarse en una segmentación, la alineación de estos comportamientos y la combinación de los procesos organizacionales para lograr la satisfacción de los clientes. De esta manera, se brinda  importancia a las personas que se encuentran al frente de las Supply Chains^[1] que componen la organización, pues debido a su estilo, manera de tomar de decisiones, capacidades, competencias y talentos, se puede determinar si son estos los factores de éxito en el mercado.

Es así como los líderes son un eje principal para el desarrollo de la cultura organizacional enfocada en el cliente, debido a que buscan la alineación de las personas con la visión y los objetivos organizacionales, además de tener la capacidad de adaptación a los cambios que se dan en el mercado. Estos líderes tienen características propias y son auténticos, lo que les permite desarrollar habilidades para dirigir, inspirar e irrigar su estilo de trabajo a todo nivel dentro de la organización.

A continuación se muestra el modelo propuesto por Gattorna (2015) para identificar los estilos de liderazgo que se pueden encontrar en las Supply Chains, y la manera de cómo estos estilos se pueden combinar con el fin de lograr una  alineación con el comportamiento del mercado; se tiene entonces que el método PADI es presentado como una alternativa a la hora de combinar las relaciones entre clientes y organización, pues, a través de éste se definen conductas que más adelante facilitaran a los líderes la definición de estrategias funcionales y la toma de decisiones a todo nivel organizacional, que comprenden desde la particularidad de la empresa hasta el resto del Supply Chains.

Estado del arte

El método PADI tiene sus raíces en los tipos psicológicos de Carl Jung, donde toda la actividad mental consciente ocurre en dos procesos perceptivos: sensibilidad e intuición; y dos procesos de juicio: pensar y sentir. Sin embargo, Gattorna (2015) va más allá y contextualiza los conceptos en el ambiente del Supply Chains, donde se lleva a cabo la interacción de compradores y vendedores y los renombró: PADI, siglas que tienen el siguiente significado:

• P (Productor): La fuerza para la acción. Resultados, velocidad y enfoque
• A (Administrador): Opuesto a la fuerza D, representa estabilidad, control, confianza, medición, lógica y eficiencia.
• D (Desarrollador): Fuerza para la creatividad, cambio, innovación y flexibilidad (inicialmente se llamó empresario)
• I (Integrador): Opuesto a la fuerza P, representa cooperación, cohesión, participación y armonía.

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Figura1. Del MBTI® a la medición PADI

Fuente: Gattorna, 2015. Dynamic Supply Chains. How to design, build and manage people-centric value networks (p. 148)

El autor, identificó de esta manera cuatro estilos de liderazgo y hasta doce variaciones, éstas últimas susceptibles de ser medidas usando el indicador tipo Myers-Briggs (MBTI®), desarrollado a su vez por Isabel Briggs Myers, y su madre, Katharine Brigg, con el fin de hacer más asequible

Con esta herramienta de perfilamiento gerencial, dieron cuenta de la posibilidad de medición del comportamiento para usarse en la descripción de lo que ocurría en los cuatro niveles de modelo emergente de alineación dinámica, debido a que se pueden combinar la codificación en tipos de liderazgo y personalidad, relacionándolo con la segmentación de clientes y el desarrollo de la visión del Supply Chains Management (Sahid at al., 2015), en otras palabras un modelo métrico que conecta la cultura de las empresas, el mercado y el tipo de liderazgo ejercido al interior de ellas.

Tendencias tradicionales, rezagadas ante la dinámica

En la actualidad, existen falencias en los métodos tradicionales de selección y evaluación laboral para los líderes de las Supply Chains. A nivel empresarial, la mayor parte de los casos de promoción se ve permeada por casos de conveniencia, recomendación o amistad personal, dejando de lado los objetivos trazados en la misión y visión corporativa. La otra parte de los casos, presentan sesgos en la evaluación basada en los métodos tradicionales de medición de las competencias, conocimientos y méritos debido a que dejan de lado la previsión del futuro desempeño laboral.

Existen dos modelos utilizados actualmente, como los plantea Ortiz et al., 2009:

“Competencias Laborales o Modelo Funcional” y el “Modelo Comportamental o por Niveles”, los cuales son adoptados por la Organización Internacional del Trabajo; no obstante, siendo el más difundido el Modelo Comportamental tiene inconsistencias como:

1. “Elección de un amplio número de competencias, donde algunas no son pertinentes a los requerimientos del cargo.
2. Descripción de comportamientos poco evidenciables a la hora de observarlos en el diario desempeño.
3. Configuración de perfiles utilizando competencias predeterminadas y procedentes de diccionarios genéricos.
4. Asignación de las mismas competencias a cargos y sectores totalmente disímile, entre otros” (Ortiz et al., 2009).

Por otro lado, el Modelo Funcional puede tener las siguientes limitaciones:

1. “Aplicación exclusiva por los órganos de capacitación estatal o comisiones de servicio de empleo de cada país.
2. Dificultad de comprensión y aplicación dada su metodología rigurosa y compleja.
3. Fundamentación elaborada para puestos operativos, sin contemplar cargos gerenciales y administrativos de las organizaciones”, entre otras.

Por último, Gattorna (2015) menciona cuatro configuraciones genéricas en el alineamiento de los Supply Chains:

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