La direccion estrategica de los derechos humanoa

DIRECCION ESTRATEGICA DE RRHH

Gestión por competencias Capitulo 2 (51-74)

• Introducción

La historia de un vencido. Charles Cros era “una cigarra condenada de antemano a la derrota”, se dedicaba a inventar cosas pero siempre alguien mas en otro lado del mundo lo patentaba primero (como el teléfono que para el no era nada importante). Lo que mas le importaba en la vida eran otras cosas, más sociales, pero la gloria nunca. El día que murió también esta mal escrito, ya que lo confundieron con su amigo de trabajo y aun el vivo, se celebro su muerte. ¿Por qué incluir esta historia en un libro técnico? Primero que todo, definiendo competencias: son las conductas o comportamientos de las personas. En el caso de Cros, aquellas le impidieron ser exitoso, es decir, sus capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas.

Valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea, influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una persona.

• Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland

Nos ayuda a comprender los sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano:

• Los logros como motivación

Interés recurrente por hacer algo. Hacerlo mejor implica un análisis interno y externo, medidos en eficiencia de un radio input/output. Es decir, mejorar trabajando menos haciendo lo mismo o trabajando lo mismo haciendo mas o mejor aun trabajando menos y haciendo mas.  D esta manera la gente con un alto “n acchievement” prefiere trabajar donde le exijan y se vaya a sentir satisfecho por sus logros.

• El poder como motivación

Interés en preservar prestigio y reputación. Recurrentemente obtener tareas competitivas. Aun así, la sociedad debe controlar estas competencias, ya que, muchas veces pueden ser destructivas.

• La pertenencia como motivación

Derivada de la necesidad de estar con otros. Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar la acción.  El desarrollo y movilidad de los empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias.

Para los autores Carretta, Dalziel y Miltrani los complejos escenarios de fin de siglo pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren:

1. Identificar las características y capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante.
2. Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan.
3. Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas.

Según Ken Blanchard, para crear el empowerment(delegar el poder a través de crear confianza) del personal y de las organizaciones la clave primera es compartir información con otros, ya que, crea responsabilidad, fomenta la confianza, quiebra el pensamiento jerárquico, anima al personal, etcétera. La segunda clave es crear autonomía a través de los límites de la estructura organizativa. Ésta se fundamenta en compartir información, clarifica la visión, etcétera. Y la tercera, reemplazar la jerarquía por equipos auto dirigidos.

En la visión de Blanchard, las tres claves funcionan en una interacción dinámica.

Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo. Los conocimientos son más fáciles de detectar o evaluar que las competencias, por esto se evalúan primero. De hecho por eso están en la base de la pirámide, no porque sean menos importantes.

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• ¿Cómo definir una competencia?

Spencer y Spencer: “competencia es una característica subyacente (parte profunda de la personalidad) en el individuo que esta causalmente relacionada (la competencia origina o anticipa el comportamiento) con un estándar de efectividad (Hacer algo bien o mal medido con criterios) y/o con una performance superior en un trabajo o situación”.

• Clasificación de competencias

1. Motivación: intereses que una persona desea o considera consistentemente. Por ejemplo, aquellas personas que siempre desean éxito, están contantemente poniéndose metas.
2. Características: Físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista con competencias físicas en un piloto. No físicas, pueden ser autocontrol e iniciativa.

Los motivos y las características son operarios intrínsecos o rasgos supremos propios que son a largo plazo.

1. Concepto propio o de uno mismo: Actitudes, valores o imagen propia de una persona.
2. Conocimiento
3. Habilidad: capacidad de desempeñar cierta área física o mental.

Modelo del Iceberg

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El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar, la manera más económica de hacerlo es mediante la capacitación.

En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, esto se debe al “efecto restringido del rango”, ya que, en empleos de alto cargo, todos tienen un CI alto y buena educación.

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En síntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:

• De logro y acción  (iniciativa, orientación al logro, búsqueda de información…)
• De ayuda y servicio (orientación el cliente, entendimiento interpersonal)
• De influencia (impacto, construcción de relaciones, conciencia organizacional)
• Gerenciales (desarrollo de personas, dirección, trabajo en equipo, liderazgo)
• Cognoscitivas (pensamiento analítico, razonamiento conceptual, experiencia)
• Eficacia personal (autocontrol, flexibilidad, confianza en uno, comportamiento frente a fracasos)

Claude Levy-Leboyer, autora francesa aborda el tema distinto:

• La competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen mas que otras que las hacen ser mas eficaces.
• Esos comportamientos son observables en la realidad.
• Las competencias representan un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.

La autora plantea competencias universales para los cuadros superiores (negociación, sentido común, energía,  motivación, etcétera) y dentro de esto, plantea varios listados de competencia. Uno de ellos que resulta interesante es el de las supracompetencias:

• Intelectuales
• Interpersonales
• Adaptabilidad
• Orientación a los resultados

Las competencias de la empresa están constituidas antes todo por la integración de las individuales, y con este “mix” se logran llevar a cabo las de la empresa, es decir, son interdependientes. Conocer las competencias individuales implica saber que aporta cada individuo a la empresa, el análisis de las competencias de la empresa, permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva.

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