Direccion Estrategica

Imagínese que una empresa quiere entrar en un mercado extranjero, para reducir la incertidumbre que genera esa inseguridad, los directivos desearán disponer de información elaborada sobre el mercado en el que van a entrar, esta información no eliminará totalmente la incertidumbre, pero la reducirá a límites que se consideran aceptables.

Existen múltiples herramientas para el análisis estratégico. Pero es preciso comprender la finalidad del análisis. En contra de lo que puede pensarse, el análisis estratégico no trata de proporcionar respuestas, sino que trata de ayudar a comprender los problemas. Esta comprensión implica la identificación y clasificación de los elementos principales que afectan a las decisiones estratégicas.

Estos elementos que influyen en las decisiones estratégicas pueden ser agrupados en torno a tres aspectos principales: el entorno, los recursos y capacidades de la empresa, y los grupos que tienen interés en el desarrollo y funcionamiento de la empresa. ¿Cómo es el entorno de la organización en términos de facilitar o dificultar el logro de los objetivos? ¿Qué cambios se están produciendo en el entorno y cómo pueden afectar a la empresa? ¿Qué recursos y capacidades posee la empresa? ¿Cuáles de estos recursos pueden proporcionar una ventaja respecto a los competidores? ¿Cuáles son los grupos de interés que se encuentran en la empresa? ¿Cuáles son sus intereses y expectativas?

El análisis del entorno se centra en conocer los factores externos que influyen, o pueden influir, en el funcionamiento y resultados de la empresa. Algunos de estos factores son de carácter general, mientras que otros son específicos al sector de actividad de la empresa. El objetivo del análisis externo es determinar las oportunidades y amenazas que se ciernen sobre la organización.

El análisis interno supone el estudio de los recursos y capacidades de la empresa. Actualmente se considera que la ventaja de la empresa sobre sus competidores descansa, fundamentalmente, en sus propios recursos y capacidades. El análisis interno trata de conocer cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores: qué sabe hacer bien la empresa y qué hacen mejor los rivales. En consecuencia, el examen de los recursos y capacidades debe tener siempre como referente los recursos y capacidades de las empresas competidoras.

El análisis estratégico debe también centrar el estudio en los grupos de interés presentes en la empresa. Los grupos de interés, denominados stakeholders en la literatura anglosajona, son los distintos colectivos que participan en el funcionamiento y desarrollo de la empresa: trabajadores, accionistas, directivos, clientes, proveedores, Administración Pública,... Cada uno de estos grupos tiene sus propios objetivos. La empresa tratará de recoger esas aspiraciones, teniendo en cuenta el poder relativo de cada grupo y, por tanto, los intereses que deben ser satisfechos de forma prioritaria.

La segunda etapa del proceso estratégico es la elección o formulación de la estrategia. Se trata de decidir cuál es la estrategia que la empresa desarrollará. Para ello es necesario seguir los tres pasos necesarios en cualquier decisión: generación de un conjunto de posibles estrategias, evaluación de las distintas opciones y selección de la alternativa más conveniente.

La generación de alternativas debe asentarse en dos pilares. Por un lado, el resultado del análisis externo e interno, que se ha traducido en la determinación de las oportunidades y amenazas del entorno y de las fortalezas y debilidades de la empresa. El análisis suele sintetizar esos elementos en una matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). A partir de esta matriz es posible identificar algunas de las acciones estratégicas que la empresa puede emprender.

Por otro lado, las opciones que se consideren deben enmarcarse dentro de la dirección y orientación establecidas por la misión de la empresa. El propósito o intención estratégica, recogidos en la declaración de misión, establece un camino a seguir en el futuro.

Las alternativas estratégicas pueden ser muy numerosas y variadas. No obstante, es posible agruparlas en dos grandes categorías que no son independientes.

a) Por una parte, opciones estratégicas que están relacionadas con alcanzar una ventaja competitiva respecto a los rivales. En este caso, la empresa trata de desarrollar aquellas iniciativas que le permiten lograr y mantener una cualidad o atributo que no poseen sus competidores. Característica que es apreciada por los compradores y que proporciona a la empresa un rendimiento superior a sus rivales (precio bajo, superior calidad, rapidez en la entrega, amplia distribución...).

b) Por otra parte, las alternativas estratégicas vinculadas al desarrollo o crecimiento de la empresa. Dentro de este conjunto se consideran opciones relacionadas con la dimensión y el ámbito de actuación de la compañía. Incluyen decisiones sobre los productos a ofrecer, los mercados a atender, las fusiones o adquisiciones de empresas, las inversiones en equipos e instalaciones,...

Las opciones estratégicas generadas normalmente responden a enfoques y prácticas anteriores. Las actuaciones que han funcionado en el pasado tienden a repetirse en el futuro. Un cambio radical

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