PRACTICA PRESUPUESTAL: LA GOLONDRINA, S.A. DE C.V.

PRACTICA PRESUPUESTAL:

LA GOLONDRINA, S.A. DE C.V.

ADAPTADO DEL LIBRO DE JORGE BURBANO

Antecedentes:

La Compañía La Golondrina, S.A. de C.V., fabrica y distribuye dos productos similares en tres regiones de la Republica Mexicana. Su Centro de operaciones esta en Guanajuato, y sus actividades de distribución las efectúa además en Michoacán y Jalisco.

El control de sus ventas se lleva a cabo en la central de Guanajuato y los jefes de venta mensualmente reportan resultados a esta.

Se organizó hace como diez años como una pequeña empresa y sus propietarios creían que el bien de aquellos que directa o indirectamente tuvieran que ver con ellos, debería estar sobre sus intereses particulares. Por ello mantuvieron buenas relaciones con sus obreros y empleados y trataron de fabricar unos productos de calidad óptima para orgullo y satisfacción de sus clientes.

Desde hace seis años se decidió incluir en la compañía otros socios y por tal motivo se convirtió en sociedad anónima. Con sus nuevos socios fue cambiando poco a poco la política de sus fundadores y hoy tiene como objetivos fundamentales distribuir buenos productos, mantener unas relaciones cordiales de sus obreros y empleados y especialmente obtener un buen rendimiento sobre la inversión.

Hoy esta bajo la dirección de su mayor accionista, el señor Pedro Lloreda, un destacado financiero que llego a la dirección en septiembre del año pasado, creyó que la compañía no estaba reportando unos beneficios que justificaran su existencia. Después de dialogar con cada uno de los jefes de cada departamento y de hacer un análisis concreto de la situación de la empresa llego a la conclusión de que esta no podía continuar así.

Entre las diferentes técnicas que conocía para reorganizar empresas, creyó conveniente utilizar como su herramienta fundamental, el presupuesto.

A los pocos días de su llegada a la dirección, convoco a una reunión y después de hacer una amplia exposición del tema, trato de comprometer a cada persona que ocupase un cargo administrativo nombrándola en algo que denominó “comité de presupuesto”. Cada miembro tendría como función fundamental sugerir políticas y fijarse objetivos para sacar a la compañía de la situación en que se encontraba.

Comité de Presupuesto.

Una vez que entro a operar el comité, se plantean situaciones concretas tales como:

1.- Ajustar el sistema contable al organigrama y coordinarlo con el sistema propuesto.

2.- Asignar responsabilidades en forma tal que cada persona se comprometa con sus propios objetivos y los generales de la empresa mediante un adecuado control de costos.

3.- Hacer una revisión general del sistema contable.

4.- Estandarizar los materiales y la mano de obra y definir la base de aplicación de los costos indirectos de fabricación y la producción.

5.- Redactar un manual de presupuestos y explicar la técnica a aquellos que poseían muy pocos conocimientos sobre el tema o que no lo conocían.

Además se fijaron objetivos y políticas para el año inmediatamente siguiente al de llegada del señor Lloreda. Luego se pidió al contador que suministrase información sobre el resultado de las operaciones de la empresa al 30 de septiembre y con base a la experiencia de los nueve meses, hiciese un estimado para los últimos tres meses del año.

Ocho días después, el contador cito a una reunió del comité de la gerencia y presento el estado financiero ( anexos )suministrando copia de cada uno de los asistentes

Cada uno de los asistentes de la información suministrada y con papel y lápiz en mano escucha atento la exposición que hace el joven profesional la cual es complementada por el señor Lloreda.

Análisis:

Inicia su análisis con algunas razones financieras de lo que seria empresa al finalizar el año.

Explica que con esta razón se determina la habilidad que tiene el negocio de pagar sus obligaciones corrientes, con un margen de seguridad para permitir una posible reducción de sus activos corrientes.

Al respecto informa que las cuentas por cobrar no se recaudan oportunamente pues la falta de una política de cobros no les ha permitido hacerlo.

Comenta que como hay cuentas que tienen dos meses de vencimiento y que aun no se ha hecho algún esfuerzo por recaudarlas, por tanto el margen de (89) centavos no era muy confiable para decir que por cada peso que debían a corto plazo tenían (1.89) para pagarlo.

El gerente afirma que no obstante se tenga una relación de 8 a 1 no hay garantía de que la firma por si sola pueda pagar todas su obligaciones o que tenga la habilidad de convertir sus activos corrientes a medida que los necesita puesto que sus inventarios no tienen mucha movilidad debido a la falta de eficientes programas de publicidad de los artículos.

Dice: “La razón es usada para medir la habilidad del negocio, para pagar sus obligaciones corrientes usando solo activos corrientes”.

Y el gerente complementa: “Si el negocio es vender hoy, ¿Qué activos serian cheques en mano para pagar obligaciones de interés inmediata?

Recordemos, (continua), que el señor contador informo que había ciertos clientes que desde hace meses no se aparecían por la empresa”. Debemos fijar políticas para recaudar cartera.

...