Planeacion Operativa

UNIDAD III

PLANEACIÓN OPERATIVA

La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.

3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE PLANEACIÓN

Según Agustín Reyes Ponce. La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

La planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

Hay dos tipos de planeación: Planeación estratégica y planeación táctica o de operación.

Es indudable que la primera herramienta que una empresa tiene que implantar para transformarse en una organización competitiva es la planeación estratégica, porque a través de ella es posible determinar claramente adónde quiere ir, de tal manera que partiendo de donde se encuentra pueda fijar los derroteros necesarios para lograr su misión.

La planeación que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es básicamente la operativa, que consiste en el diseño de acciones cuya misión es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado, sobre todo en lo referente a la operación de la empresa, mediante el empleo de diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, etcétera.

3.1.1 TIPOS DE PLANES

El plan es un producto de la planeación, es un resultado inmediato, es el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación del mismo. El propósito de los planes se encuentra en: La previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos. Los planes deben responder al qué (objeto), cómo (medios), cuándo (secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante o persona).

Entre los diversos tipos de planes figuran: Propósitos, misión, objetivos ó metas, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, programas, presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de los anteriores planes, las más importantes son las políticas y los programas, dentro de los que se incluyen los objetivos y los procedimientos.

3.1.2 CONCEPTO DE PRESUPUESTO

Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en términos numéricos, están relacionados con dinero, ya sea a través de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o en horas-hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversión, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de éste, si antes no ha reflejado los planes.

Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tácticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensión es local y de corto plazo.

3.2 VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Las ventajas que se mencionan a continuación ayudan a lograr una planeación adecuada y a controlar las empresas:

1. Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.

2. Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización.

3. Cuando existe la motivación adecuada se incrementa la participación de todos los niveles de la orga¬nización.

4. Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.

5. Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos.

6. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía.

7. Obliga a realizar un autoanálisis periódico.

8. Facilita el control administrativo.

9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar su crea¬tividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.

10. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborar¬lo o durante su ejecución:

1. Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar determinadas herra¬mientas estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto de¬pende, de la confiabilidad de los datos con que se cuenta.

2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es una herra¬mienta dinámica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que de otra manera per¬dería su sentido.

3. Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos por aplicarlo.

4. Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno de los problemas más graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por sí solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para competir con ella.

5. Toma tiempo y cuesta prepararlo.

6. No se deben esperar resultados demasiado pronto.

3.3 PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

La elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o administrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad financiera y la contabilidad admi¬nistrativa.

Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La única diferencia es que en la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado.

En la época actual es importante que al diseñar los presupuestos no se olvide que su producto final serán los estados financieros presupuestados, los cuales deben ser elaborados conforme a los lineamientos de la Norma de Información Financiera (NIF-A3)

3.3.1 ELECCIÓN DE PERIODOS

El periodo conveniente para un presupuesto es un año. La mayoría de las compañías preparan presupues¬tos anuales mientras que otras lo hacen en forma semestral o trimestral. Al término de cada periodo se revisan los presupuestos y se analiza el comportamiento real con respecto a lo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes necesarios. Cada empresa elige el periodo que mejor convenga a sus necesidades. El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el periodo básico para comparar lo real y lo presupuestado. Sin embargo, el presupuesto también puede dividirse por trimestre o por semestre, según se considere oportuno. Es necesario recordar que la función fundamental de los presupuestos es su utilización como instrumento de control administrativo. Cuando dentro del periodo presupuestal ocurran cambios significativos en algunos elementos básicos como la inflación, el costo del dinero, sueldos y sa-larios, tipo de cambio, crecimiento del PIB en México, etcétera, éstos deben ser considerados en el análisis de control. También deben considerarse las variantes en el mercado propio de la empresa o la competen¬cia, en capital de trabajo, la capacidad instalada, etcétera. Si se modifican las variables mencionadas, se de¬be evaluar el cambio y adoptarse una medida consecuente. Una vez que se decide esa modificación, se debe actualizar el presupuesto maestro.

3.3.2 ORGANIZACIÓN DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO.

Un comité de presupuestos, constituido por varios miembros de la alta gerencia, puede vigilar la prepa¬ración de estas herramientas indispensables. Este comité debe fijar las pautas generales que la organi¬zación debe seguir, y coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de la organización, resolviendo las diferencias que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideración del director general y del consejo. En una compañía pequeña esta tarea la realiza el pro¬pio director general o el director administrativo.

Las instrucciones deben ser transmitidas a través de las vías de mando ordinarias y el presupuesto debe devolverse para su revisión y aprobación por los mismos canales.

El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto deben ser elaboradas en la línea, y la planeación final por el director. Por lo tanto, el staff sólo aconseja ciertas medidas, pero no es quien de¬cide. Esta función la

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