SHOULDICE HOSPITAL LIMITED

Análisis del Caso:

Shouldice Hospital Limited

Análisis del entorno:

Actividades principales de la empresa:

Shouldice Hospital Limited, hospital fundado en Julio de 1,945 con 37 años de experiencia y especialización de procedimientos quirúrgicos en hernias abdominales externas, con capacidad total de 89 camas y con la capacidad aproximada de 11,520 operaciones anuales, bajo las condiciones actuales.

Situación actual de la empresa y de la industria:

La organización funciona bajo dos vertientes el hospital funciona sobre una base lucrativa y la clínica en base lucrativa, con 6,850 clientes anuales para finales de 1,982, 3,836 pacientes son de la provincia de Ontario, sin embargo el 42% de los pacientes del hospital provienen de Estados Unidos (2,877) y 137 son de otras provincias y países europeos.

La reparaciones primarias representan un 82% del total (5,617) todas las operaciones se llevan a cabo en 45 minutos y un 18% son hernias recidivantes (1,233). El resultado final es el refuerzo de la pared muscular del abdomen con 6 hileras de suturas por debajo de la piel.

Si bien el procedimiento Actualmente cuenta con la competencia directa de “The Canadian Hernia Clinic” la cual se encuentra ubicado en Bocan Raton, Florida, Estados Unidos,

La estancia media para el mismo tipo de operación en otros hospitales era de 5 a 8 días, mientras que en Shouldice era de 4 días. Y con las intervenciones más delicadas el tiempo de Shouldice era de 1 a 4 semanas, mientras que en la competencia era de 2 a 8 semanas, dependiendo del tipo de esfuerzo que realizara el paciente en su trabajo.

La mayoría de los potenciales pacientes de Shouldice se enteraban del hospital y sus métodos a través de las personas que los habían experimentado. Aunque más del 1000 médicos habían remitido pacientes, era menos probable que los médicos recomendaran Shouldice, debido a la simplicidad dela intervención percibida en el nivel general, considerada a menudo una operación muy elemental. Normalmente, el médico de cabecera del paciente diagnosticaba el problema y, a continuación, el paciente se ponía en contacto con Shouldice por iniciativa propia. Muchos más pacientes se habían autodiagnosticado y se ponían directamente en contacto con el hospital.

El trabajo en Shouldice atraía a cirujanos que querían tener tiempo para compartir con su familia, ya que tenían un horario regular, y en general se tenía muy baja rotación de personal, debido a las buenas condiciones laborales.

Antecedentes de la problemática a analizar:

El hospital empleaba a 12 cirujanos a plena dedicación. El programa de operaciones oscilaba entre 30 y 36 operaciones al día. Por tanto, cada cirujano solía realizar de tres a cuatro operaciones diarias.

La jornada típica de un cirujano empezaba con un lavado a fondo poco antes de la primera operación. Si la operación era rutinaria, normalmente terminaban a las 8.15.

Un cirujano podía llevar a cabo 3 operaciones rutinarias y una cuarta de hernia recidivante (un procedimiento de 60-90 minutos) y terminar a tiempo para comer a las 12.30 en el comedor del personal.

Después de comer, hasta 6 cirujanos que no tenían que operar por la tarde, subían a la segunda planta para examinar a los nuevos pacientes, entre la 1 y las 3 de la tarde.

Los demás pasaban a los quirófanos, para completar las operaciones del día. La jornada de un cirujano terminaba a las 5 de la tarde.

La planta baja de la clínica alojaba 5 quirófanos, un laboratorio, la sala de reanimación y un área de aprovisionamiento central donde se limpiaba y esterilizaban los instrumentos quirúrgicos.

En la primera planta de la clínica estaban las oficinas de recepción y contabilidad, una gran sala de espera, con una capacidad para 50 personas, y 6 salas de exploración. En la segunda planta de la clínica, situada en la mayor parte de lo que era el edificio original, se encontraban las oficinas administrativas. Una tercera planta alojaba 14 habitaciones adicionales, donde los pacientes podían esperar la asignación de una habitación y su operación.

Shouldice deseaba encontrar la manera de aumentar la capacidad del hospital, y a la vez conservar la calidad del servicio ofrecido.

Análisis PESTEL

ANALISIS PESTEL

POLITICOS ECONOMICOS SOCIALES

Cambio de gobiernos.

Nuevas leyes de regulación de permisos de cirugía Incentivos gubernamentales para invertir en Toronto.

Capacidad de aumentar ingresos en un área de influencia nueva, como EEUU.

Impuestos por inversión y operaciones. El servicio que el hospital proporciona cuenta en una excelente escala de aceptación en relación a calidad, servicio, y confianza.

TECNOLOGICOS ECOLOCIGOS LEGALES

Competencia fuerte dentro del mercado.

Rápidos avances tecnológicos.

Nuevas regulaciones en cuanto al manejo de materiales y desechos médicos. Estipulaciones con respecto a las responsabilidades del Hospital para con los pacientes.

Análisis FODA

ANALISIS FODA

DEBILIDADES FORTALEZAS

Capacidad limitada del hospital

Distancia que los pacientes deben recorrer para obtener el servicio.

Resistencia al cambio por parte de personal antiguo y con poder de decisión.

Limitación en la expansión de los servicios que el hospital puede proporcionar.

Fuerte posicionamiento dentro en el mercado nacional e internacional.

Especialización en el tratamiento de hernias.

Innovación en el proceso de recuperación.

Sistematización del proceso de ingreso de los pacientes.

Accesibilidad de precios.

Baja rotación de personal.

AMENAZAS OPORTUNIDAD

Crecimiento de la competencia directa.

Papel del gobierno en las operaciones del hospital.

Uso del nombre de la institución por parte de personas ajenas a la misma, donde los resultados no son satisfactorios.

Crecimiento en la participación del Mercado.

Automatización del proceso de ingreso y salida de los pacientes.

Disminución de costos.

Incremento de utilidades

Identificación de Objetivos Empresariales:

Enumeración de los objetivos empresariales:

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