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La externalización de procesos de negocio

:: la externalización de procesos de negocio ::

La decisión de externalizar | Ventajas del Outsourcing | Riesgos del Outsourcing | Actividades Externalizables

A) La decisión de externalizar

Frente a la práctica habitual hasta los años 80, consistente en que las empresas realizaban todas sus actividades internamente sin apenas recurrir a la contratación de proveedores externos, surge a partir de dicho momento la teoría de las core competencias o competencias core.

Ésta postulaba la conveniencia de que las empresas sólo se concentraran en las actividades que constituían el verdadero núcleo central de su negocio – actividades core -  a la vez que debían desinvertir de aquellas actividades periféricas o suplementarias a su negocio como vía para obtener rápidos incrementos de beneficios.

Se inicia a partir de entonces un proceso paulatino en el que las empresas comienzan a contratar la realización de estas actividades periféricas o suplementarias a proveedores externos, ubicados en un primer momento en su propio territorio (outsourcing on-shore), en un segundo momento ubicados en terceros estados (outsourcing off-shore).

Esta teoría distingue entre tres tipos de procesos en los negocios:

procesos originadores de valor:

procesos habilitadores de valor

procesos diferenciadores de valor

Mientras que la presencia de los tres tipos de procesos es necesaria para la creación de valor, la fase que realmente aporta valor es la tercera. De acuerdo con Ravi Aron, profesor de sistemas informativos de gestión en la escuela americana Wharton, los procesos que realmente generan valor – los procesos diferenciadores – sólo constituyen el 14% del total de actividades realizadas por la empresa aunque generan el 42% del valor. Los procesos habilitadores de valor prestan soporte a los otros dos; se trata de procesos genéricos, commodities, que se caracterizan por economías de escala y que son los primeros candidatos para externalizar, puesto que son los que menos valor generan para la empresa, aunque constituyen un porcentaje importante sobre el total de procesos.

Los factores originadores de valor reflejan el esfuerzo de la compañía por crear valor para sus clientes. Se benefician de economías de profundización y pueden ser externalizados en ciertas ocasiones. Los factores diferenciadores de valor tienen un significado estratégico clave y son críticos para la generación de valor. Necesitan de los dos anteriores y afectan a las competencias nucleares de la compañía por lo que, de acuerdo con esta teoría, siempre deben ser retenidos internamente.

Además de su carácter nuclear o no, otro criterio adicional a la hora de decidir si conviene externalizar una actividad o no, es determinar si se trata de una actividad que la empresa debe realizar puntualmente o si es una tarea que realiza con carácter habitual, así como si se trata de una actividad fácilmente subcontratable por ser común en el mercado o si, por el contrario, tiene un carácter único para la empresa.

B) Ventajas del outsourcing

Las ventajas del outsourcing son múltiples y se pueden clasificar en las cinco siguientes categorías:

i. Reducción de costes:

El proveedor de servicios de outsourcing normalmente disfruta de ventajas de coste. Economías de escala: Al prestar el mismo servicio a una mayor base de usuarios, las empresas proveedoras de servicios de outsourcing se benefician de economías de escala que le conducen a minimizar sus costes y poder ofrecer sus servicios a un precio más competitivo que el desarrollo interno de los mismos por el cliente. Las economías de escala se pueden manifestar de distintas maneras como la reutilización de modelos desarrollados para un cliente en la relación con otro. Por ejemplo el proveedor que vende el mismo sistema de software a varios clientes tiene una mayor base de usuarios entre los que distribuir los costes fijos de desarrollo del sistema. Otra manifestación de las ventajas de adquirir un mayor tamaño es la mejor distribución del trabajo y la utilización más eficiente de los recursos: Así, el call center de un proveedor puede combinar hábilmente los recursos dedicados a un cliente y a otro asignándolos a uno u otro en función de las pautas de demanda del servicio en cada momento (mayor o menor utilización a distintas horas, épocas del año…).

ii. Transformación de la estructura de costes:

Mientras que por el servicio contratado al proveedor normalmente se pagarán unos costes variables en función del uso que se haga del mismo, si la empresa quisiera prestar dichos servicios internamente, debería contar con unas determinadas estructuras fijas que le supondrían un coste fijo con independencia del uso que se hiciera del servicio. 

El proveedor externo por su parte dispondrá en todo momento de infraestructuras modernas y tecnológicamente muy avanzadas, algo que en ocasiones la empresa podría no ser capaz de permitirse cuando desarrollaba esa tarea ella misma.

iii. Flexibilidad:

En

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