TOMA DE DECISIONES

TOMA DE DECISIONES

En la vida cotidiana, constantemente el ser humano se ve en la obligación de decidir entre dos o más opciones para realizar sus actividades. Esto ocurre porque su comportamiento no está predefinido por una programación estricta, aunque a lo largo de la misma existencia vaya construyendo sistemas de referencia que lo definen en el plano intelectual, psicológico, afectivo, laboral o en cualquier otra área en la que se desenvuelva.

En el plano gerencial, Tovar (2007) define la toma de decisiones como “la selección de un curso de acciones entre alternativas”, lo que a su juicio presupone la existencia de un “plan o compromiso de recursos de dirección o reputación”. Siguiendo esta definición, puede afirmarse entonces que la gerencia contempla como una función importante de quien la ejerce el proceso de toma de decisiones, para responder a los objetivos establecidos en la misión y visión de una determinada organización.

Ahora bien, desde el punto de vista hermenéutico, Tovar (óp. cit.) señala que no debe considerarse la toma de decisiones como el “trabajo principal” de la gerencia sino que se le debe reconocer como “un paso de la planeación”, aun cuando sea un elemento esencial “en los procesos que se siguen para la elaboración de los objetivos de la organización”. Tal aclaratoria resulta importante tanto para la jerarquización de las tareas de un gerente como para la medición de su efectividad operativa.

Con respecto a la selección entre alternativas, Mariscal (2005) señala que en la toma de decisiones “debe existir a lo menos más de una alternativa de solución (a una situación problemática), de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente”. Esta afirmación corrobora lo señalado por Tovar en cuanto a la necesidad de un marco de referencia (plan, registro histórico, paradigma) que permita al responsable de la organización o de un área determinada escoger la alternativa que garantice el efecto esperado.

Ambos autores coinciden en que a la hora de determinar el efecto esperado, y por ende la alternativa que mejor lo produzca, el gerente debe tomar en cuenta tanto factores cuantitativos (tiempo disponible, relación coste-beneficio) como cualitativos (calidad de las relaciones de trabajo, clima político). A partir de allí será posible analizar qué tipo de factores son inherentes a la solución del problema en cuestión, lo que al menos en teoría garantizará la adopción de la mejor alternativa.

Ahora bien, como se mencionaba anteriormente, los problemas a ser resueltos a través de la toma de decisiones pueden ser no estructurados, estructurados o semiestructurados (Simon, 1977), por lo cual a juicio de Tovar (2007), para abordarlos en algunos casos se debe tomar decisiones programadas y en otros decisiones no programadas. Las primeras se corresponden con lo que mariscal (óp. cit) denomina modelos normativos y las segundas con el modelo prescriptivo.

En otras palabras, si los problemas están contemplados como contingencias probables en el plan de trabajo, el gerente se ciñe a lo dispuesto en el mismo plan para resolverlos, aplicando soluciones preestablecidas (programadas o normativas). En cambio, cuando se trata de situaciones no previstas, se aplican alternativas novedosas (no programadas o descriptivas). En opinión de diversos autores, en situaciones altamente conflictivas es frecuente combinar elementos de uno y otro tipo, correspondiendo a los niveles más altos de la gerencia tomar las decisiones en tales casos.

Sea cual fuere el caso, en opinión de Mariscal (2005) existen cinco componentes básicos en la toma de decisiones, a saber: información, conocimientos, experiencia, juicio y análisis. La información se refiere tanto al problema en sí, como a los factores intervinientes y las circunstancias en las que se produce. Este conocimiento es la base para seleccionar un determinado curso de acción, por lo cual si el gerente acrece de él, debe asesorarse previamente a la toma de cualquier decisión.

En cuanto a la experiencia, las decisiones tomadas previamente en situaciones similares, permiten al gerente inferir el resultado probable de una u otra alternativa, lo que representa economía del esfuerzo. Por su parte, el juicio se refiere a la habilidad para combinar los otros componentes, y se dice que no existe sustituto objetivo o subjetivo que pueda reemplazarlo. El análisis, a su vez, se corresponde con la forma en que se combinan los componentes precedentes, pudiendo adoptarse métodos establecidos como los matemáticos, históricos, socio críticos, entre otros.

Además del tipo de decisiones que pueden ser tomadas desde la gerencia y de los elementos fundamentales que las conforman, Mariscal (óp. cit.) señala varios enfoques o entornos para la toma de decisiones. En esencia, este autor distingue cuatro categorías relacionadas con la habilidad de predecir las consecuencias: bajo certidumbre (relación causa-efecto), bajo riesgo (dependiendo de algún factor probabilístico), bajo incertidumbre (sin conocimiento de las probabilidades a futuro) y bajo competición (incertidumbre aunada a un oponente).

ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

Tovar (óp. cit.) señala dos enfoques como los más comunes o más utilizados en la actualidad para enfrentar las situaciones problemáticas en condiciones de incertidumbre: el análisis de riesgo y el árbol de decisión. En el primer caso, se analiza el nivel de incertidumbre y el grado de posibilidad de las variables críticas intervinientes en una determinada decisión, dando igual peso a ambas, aunque potenciando las probabilidades del resultado esperado. Este tipo de análisis es frecuente en decisiones relacionadas con el mercadeo.

En lo referente al árbol de decisión, indica la citada autora que allí se grafican tanto los puntos de decisión, como los acontecimientos fortuitos y las probabilidades reales en cada una de las alternativas o cursos de acción. Esta visión global de las necesidades y las posibles consecuencias de una u otra alternativa, posibilitan a los gerentes comprender la conveniencia de uno u otro curso de acción para producir a futuro los efectos que desean. Además, a juicio de Tovar, esta técnica permite visualizar elementos importantes que normalmente quedan ocultos, así como el proceso de razonamiento que se sigue en la toma de decisiones bajo incertidumbre.

Con respecto a la duración de las decisiones que se tomen bajo estas condiciones, Tripier (2012) indica que en situaciones de alta incertidumbre las decisiones deben ser tomadas a corto plazo, a fin de garantizar la constante revisión y reorientación de las mismas, de acuerdo con lecturas periódicas de la realidad ponderadas

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