Valoracion Del Ambbiente

VALORACIÓN DEL AMBIENTE

DEFINICIÓN DEL AMBIENTE

El ambiente de una organización se compone de instituciones y fuerzas que se encuentran fuera de la organización y que pueden afectar el desempeño de la misma. El ambiente por lo general incluye a proveedores, clientes, competidores, sindicatos, agencias reguladoras gubernamentales y grupos públicos de presión.

El ambiente de cada organización es diferente. La naturaleza exacta del ambiente de una organización en un ambiente dado depende del “nicho” que esta organización haya delimitado para sí misma con respecto a la gama de productos o servicios que ofrece y a los mercados que satisface: Ferrari y Toyota son ambos fabricantes de automóviles. Sin embargo, atraen a consumidores muy diferentes. Nucor y Bethlehem Steel producen acero, pero debido a que los empleados de Bethlehem están sindicalizados y los de Nucor no lo están, los sindicatos no forman parte del ambiente de Nucor. De manera similar, la San Francisco State University (SFSU) es una institución apoyada por el estado, mientras que la Stanford University es privada. Como resultado de ello, la legislatura del estado de California es un elemento ambiental clave para la SFSU pero no para Stanford. Por otro lado, los alumnos ricos constituyen una fuerza fundamental mucho más poderosa para Stanford que para la SFSU. ¿Por qué? Porque esta depende del estado para conseguir la mayor parte de sus fondos, en tanto que Stanford depende en gran medida de las contribuciones del alumnado.

Lo que hay que entender sobre el ambiente de una organización es que éste crea una incertidumbre potencial. Algunas organizaciones tienen la fortuna de enfrentar ambientes relativamente seguros o estáticos: pocas fuerzas en sus medios llegan a cambiar. Por ejemplo no hay nuevos competidores ni nuevos descubrimientos tecnológicos realizados por la competencia actual, y la actividad de grupos de presión es muy poca como para influir en la organización. Otras organizaciones, en cambio, enfrentan ambientan dinámicos- rápidos cambios en las regulaciones gubernamentales que afectan su área de negocios, nuevos competidores, dificultades para adquirir materias primas, cambios continuos en las preferencias de los consumidores, etcétera. Idealmente, la administración preferiría operar en un ambiente estático. No habría incertidumbre y la toma de decisiones sería simple y altamente precisa. Sin embargo, hay muy pocos ambientes estáticos en nuestros días. La incertidumbre ambiental caracteriza al mundo que enfrentan casi todas las empresas en la actualidad.

Y puesto que la incertidumbre amenaza la efectividad de una organización, su administración tratará de eliminar la incertidumbre ambiental mediante actividades como la investigación de mercado, la publicidad, el cabildeo, el benchmarking, los pronósticos y la creación de empresas conjuntas de riesgo compartido.

Investigaciones recientes han ayudado a poner en claro lo que significa la incertidumbre ambiental. Se ha encontrado que existen tres dimensiones clave en el ambiente de cualquier organización. Se conocen como capacidad, volatilidad y complejidad.

La capacidad de un ambiente se refiere al grado en el cual puede favorecer el crecimiento. Ambientes ricos y en crecimiento generan excesos de recursos, loa cuales pueden servir como amortiguadores en tiempos de escasez relativa. Una capacidad abundante, por ejemplo, deja espacio para que la organización cometa errores; la escasez no. En 1996, las empresas que operaban en el negocio del software multimedia gozaron del ambiente de relativa abundancia, mientras que aquellas que operaban en el negocio del corretaje enfrentaron una escasez relativa.

La dimensión de la votalidad captura el grado de inestabilidad dentro de un ambiente. El alto grado de cambios impredecibles crea un ambiente dinámico en el cual resulta difícil para la administración predecir con precisión los resultados de varias decisiones. En el otro extremo se encuentra el ambiente estable. Los cambios acelerados en Europa del Este y el fin de le guerra fría tuvieron efectos impresionantes en la industria de la defensa de Estados Unidos a principios de los noventa. El ambiente de los mayores contratistas de la defensa como McDonnell Douglas, Lockheed Martin. General Dynamics y Northrop, cabió de relativamente estable a dinámico.

Por último, el ambiente necesita ser valorado en términos de su complejidad: es decir, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales. Los ambientes simples son homogéneos y concentrados. La industria del tabaco es un ejemplo, debido a que hay relativamente pocos participantes. Es fácil para las empresas de esta industria mantener vigilada la competencia. En contráete, los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersión se denominan complejos, un término que describe a la perfección el ambiente actual del negocio del servicio de datos en línea por computadora. Cada día parece surgir “un nuevo niño en el vecindario” con quien las empresas de servicios de datos tienen que lidiar.

PRINCIPALES FUENTES DE INCERTIDUMBRE AMBIENTAL

Se identifican a los grupos de interés clave que las organizaciones necesitan satisfacer (stakeholders). Vamos a entender a los grupos de interés externos y determinaremos de manera específica la forma en que cada uno de ellos genera incertidumbre para la administración.

 Clientes: Los grupos y las preferencias de los clientes cambian. Estos cambios representan incertidumbre para la administración y para las organizaciones. En la década de los ochenta, por ejemplo, el consumidor visible estaba de moda. A los fabricantes y vendedores de ropa costosa de marca, joyería y automóviles de lujo les iba muy bien. Sin embargo, la compra de objetos de alto estatus pasó de moda a principios de los noventa. De pronto los consumidores buscaban valor. Este cambio en la preferencia de los consumidores fue una buena noticia para empresas como Wal- Mart, Levi- Strauss e Ikea. Sin embargo, fue una mala noticia para Rolls-Royce, Rolex y Ralph Lauren.

 Competidores: En un ambiente estático, los competidores ofrecen los mismos productos y servicios a los mismos precios hoy, al igual que lo hicieron ayer y del mismo modo que lo harán mañana. Desafortunadamente para los gerentes, los competidores cambian de estrategia. Por ejemplo, introducen nuevos productos con características mejoradas. Motorola constituye un buen caso, pues continuamente es bombardeado por la instrucción de nuevos y más poderosos microprocesadores de Intel.

Las organizaciones también enfrentan la posibilidad de que surjan nuevos competidores. En otras palabras, que cambien los jugadores. Hace 10 años, las compañías de televisión por cable podían

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