Caso Honda

Sumario.

• Resumen

• Introducción

• Caso Honda

• Principios Administrativos

• Planeación

• Estrategias

• Biografía Honda

• Extras

• Bibliografía

Resumen.

La lectura nos dice que la multinacional Honda Motor Company Limited tuvo una subsidiaria en la India HMSI por las siglas HondaMotorcycles and Scooters India Ltd que fue fundada a fines del año 1999 para como su nombre lo dice, fabricar motocicletas y scooters cuya fábrica se ubicaba en Guargon-India.

La capacidad inicial de dicha planta era de 100,000 scooters al año y con una fuerza laboral de 3,000 personas de las cuales 1700 eran obreros en planilla, 300 obreros contratados tipo outsourcing y 1,000 empleados como parte del staff de supervisores y gerencial. Además 700 obreros estaban siendo entrenados para desarrollar un mejor trabajo en la planta y 300 eran aprendices con el propósito de poder captarlos como obreros, después del entrenamiento, el 15% de los aprendices pasaban a formar parte del grupo de obreros de la compañía, pues esta empresa era considerada una de las que mejor pagaban a los trabajadores en la región.

Sus políticas de Recursos Humanos se fueron alineando a las políticas de la matriz en Japón dentro de dos aspectos importantes:

Respeto por las diferencias individuales y los tres aspectos que querían promover en la organización, que fueron:

• La de comprar

• La de vender

• La de fabricar

Adicionando luego otra:

La de crear como un importante valor para ellos mismo. (2010,07)

Introducción.

Se remonta a los años 30 donde Honda se introduce en el mercado norteamericano en la participación de automóviles pasó del 3% al 30% del mercado siendo el Honda Accord como el más vendido de los EE.UU en 1989 que mantuvo este record durante 3 años seguidos.

En 1990 Honda logro un aporte de mercado en EE.UU introduciendo al mercado con vehículos ligeros, vehículos deportistas y camiones ligeros. Honda comenzó a cimentarse con motocicletas en 1959 con su diminuta motocicleta de 50cc. Con la frase “usted conoce a la gente más simpática en su Honda” esto ayudo a capturar como competidor principal en este negocio.

En el transcurso del tiempo Honda anunció construir una factoría en Ohio alegando que la factoría no encajaría bien en el área rural de los EE.UU. además se mostraba escepticismo y se temía que los admiradores de la artesanía japonesa hacia los automóviles se podría ver una baja calidad y en la reputación japonesa durante los años 50 Honda dobla su capacidad en EE.UU, En 1989 y en 1952 honda inauguro dos plantas en el Reino Unido con la capacidad de construir 200 000 motores y 100 000 vehículos. Las proyecciones de los analistas anunciaban que su participación aumentaría desde el 12 al 20% del mercado parecido al mercado de los EE.UU, sino se pudieran algunas restricciones impuestas a las ventas. Proceso Honda demostró que podía motivarse y trabajar con eficacia bajo la dirección de os japoneses, los estudios señalan que con frecuencia los trabajadores estadounidenses se sientes más motivados por una gran victoria que por una mejora continua que se sienten amenazados por los cambios impuestos desde arriba y que se muestran asépticos o temerosos ante los defectos cero. Honda tuvo que capacitar de cero al personal en términos de la mejora continua y desarrolló a largo plazo tuvo que diseñar a su persona desde el inicio, si bien es cierto que debería poseer un aprendizaje cultural y técnico estos carecían de relaciones entre gestores y trabajadores y sobre todo Honda rompe con las relaciones tradicionales formales y jerárquicas entre trabajadores y gestores, se toma como ejemplo a la división y desarrollo, se fomenta una cultura sobre la innovación y anhelo de cambio. Honda aplica su estilo positivo de motivación y gestión en EE.UU. todos los empleados visten pulcros uniformes que le da la compañía y se le conoce como socio de la producción. Trabajadores y gestores comparten una sola cafetería con mesas largas e informales donde los trabajadores no dudan en sugerir a su jefe de planta. Es fácil comprobar los resultados donde el éxito es continuo que los productos de Honda que a pesar de las caídas de ventas en 1992 Honda ha seguido encabezando los prestigiosos rankings de ventas como de J.D Power por calidad inicial, satisfacción de usuario, rendimiento de vehículo y confiabilidad. Honda llega a 14 3000 estadounidenses y ensamblan 450 mil por año y efectúan la mitad de ventas a los EE.UU. Finalmente el presidente de Honda Kawamotor atribuye su éxito a las tres alegrías “comprar productos vender productos y fabricar productos” lo que resumen la satisfacción y el trabajo de equipo que se hace en la misma empresa. La palabra es motivación y los cambios estructurales para el desarrollo de nuevas fuerzas competitivas y productivas.

"Cuando varios ejecutivos de Honda procedentes de Japón llegaron a Los Ángeles en 1959 con el fin de establecer una subsidiaria norteamericana, su propósito original (Estrategia intentada) era concentrarse en la venta de máquinas de 250 cm³ y 350 cm³ a los entusiastas de las motocicletas, en vez de vender la Honda Cubs, de 50 cm³ que tenía gran éxito en Japón. Su instinto les sugería que la Honda de 50 cm³ no se ajustaba al mercado estadounidense donde todas las cosas eran más grandes y más lujosas que en el país nipón.

Sin embargo, las ventas de motos de 250 cm³ y 350 cm³ eran bajas, además estos aparatos sufrían muchas fallas mecánicas. Parecía como si la estrategia de Honda fuera a fracasar. Al mismo tiempo, los ejecutivos japoneses se transportaban en la Honda de 50 cm³ para hacer diligencias en Los Ángeles y llamaban bastante la atención. Un día recibieron una llamada de un comprador de Sears Roebuck (una tienda por departamentos del lugar), el cual deseaba vender este modelo a un amplio mercado de norteamericanos que no necesariamente eran fanáticos de las motos. Los ejecutivos de Honda estaban indecisos en cuanto a la venta de las pequeñas motos, por temor a comprometerse con tradicionales quienes podrían luego asociar a Honda con máquina "inútiles". Al final estos ejecutivos vivieron la situación anterior debido al fracaso de los modelos de 250 cm³ y 350 cm³. Lo demás es historia. Honda tropezó con un segmento de mercado intacto que probó ser enorme: el promedio de norteamericanos que nunca había poseído una motocicleta. Honda también encontró un canal de distribución no utilizado: los minoristas generales en vez de las tiendas especializadas en motocicletas. Cinco años después, aproximadamente 1 de cada 2 motocicletas vendidas en EE.UU. era una Honda." (2008,10)

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