EMBUTIDOS HERRERA

CASO EMBUTIDOS HERRERA

CASO # 3: EMBUTIDOS HERRERA

1. Determine el perfil estratégico de la empresa

Embutidos Herrera, pertenece al sector industrial cárnico, siendo su principal actividad la elaboración de embutidos, la fabrica se encuentra ubicada en Costa Rica, en la provincia Heredia, ubicada en Centroamérica,compite con una gran gama de productos, que son distribuidos a través de sus 42 agentes de ventas en las zonas periurbanas de la ciudad, a personas de nivel socioeconómico medio-bajo y bajo (marginal). No tiene marca, no le interesa la calidad del producto sino la variedad y cantidad a precios bajos.

Su proceder estratégico se basaba en liderazgo en costos, compraba su materia prima de proveedores de productos carnicol, especies y tripas naturales y sintéticas, contaba con una planta propia para la elaboración de sus embutidos y distribuía a través de agentes de ventas quienes obtenían los productos a precios bajos.

El grupo estratégico donde se encuentra embutidos Herrera está altamente fragmentada donde existen muchos competidores, que compiten con liderazgo en costos.

2. Analicé el entorno y la industria en cuanto al entorno nos interesa que se valora su impacto potencial en la industria y la empresa. En cuanto a la industria nos interesa conocer su atractivo, de este análisis obtenga sus principales oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa en 2003

Se identificaron 2 grupos estratégicos en la industria de embutidos: de gama alta y gama baja.

Análisis de la Industria para el grupo estratégico de Embutidos de gama alta

• Intensidad de la Rivalidad. Este grupo estratégico es una industria concentrada con pocos pero grandes competidores que compiten por diferenciación, entre los que se encuentran embutidos cinta azul y kimby.

• Amenaza de nuevos competidores. Las barreras de entradas para esta industria son muy altas, dado que implica una fuerte inversión en plantas modernas para una producción a grandes escalas, personal calificado, permisos sanitarios, formalización de las actividades e inversión en marketing para crear valor a la marca. También los canales de distribución representaban una barrera dado que los supermercados ponen altas exigencias y condiciones para vender los productos.

• Poder de negociación de los proveedores. En esta industria el poder de negociación de los proveedores es mayor a los de gama baja dado que, aunque existen pocos con la capacidad suficiente para cubrir la industria y muchas empresas tienden a integrarse verticalmente, nunca podrían producir la totalidad de materia prima para cubrir su capacidad.

• Poder de negociación de los clientes. Tras identificar 2 tipos de clientes, los distribuidores y los consumidores finales, se puede deducir que el poder de negociación de los supermercados es bastante alto, por las condiciones exigidas para acceder a ellos, mientras que el poder de negociación de los consumidores finales es bajo.

• Productos sustitutos. La amenaza que representa los productos sustitutos es baja, dado que, comparado con la carne fresca la diferencia en precios es muy alta, igualmente con los delikatessen y, en el caso, de los productos a base de soya la diferencia está dada por el sabor.

Análisis 5 fuerzas de Porter para el grupo estratégico de gama baja.

• Intensidad de la rivalidad. La industria para este grupo es una industria fragmentada con número de competidores mayor a cien conformado por empresas informales y formales donde todos se manejan en una estrategia de liderazgo en costo.

• Amenazas de nuevos competidores. No existen muchas barreras de entrada ya que la mayoría de estas empresas eran familiares (informales) y la inversión para instalar estas empresas no era significativa (no requieren de tecnologías o grandes infraestructuras), también ellos se convertían en sus propios proveedores.

Los canales de distribución son informales colocando el producto en mercados populares y pulperías de barrio.

• Poder de negociación de los proveedores. No existe poder de negociación de los proveedores, ya que en este sector la capacidad de producción es baja y los volúmenes de compra de materia prima son mínimos.

• Poder de negociación de los clientes. El poder de negociación de los distribuidores como de los consumidores finales son bajos, por el mismo hecho de que sus volúmenes de compras no son representativos y su poder adquisitivo es mínimo.

• Productos Sustitutos. La amenaza que representa los productos sustitutos es baja porque no se tiene muchas opciones de menores costos.

3. Utilizando la cadena de valor realice un análisis interno de fortalezas y debilidades de la empresa

Actividades Primarias

• Logística Interna: Embutidos Herrera no cuenta con un sistema informatizado, que permita controlar materia prima. Compraba su materia prima de productores locales e importadores, más no llevaban un control de las compras realizadas ni existían criterios para las mismas, no clasificaban la materia prima al momento de su recepción o entrega. Tampoco llevaban inventario de lo almacenado ni de lo refrigerado. Para el almacenamiento se contaba con tres cámaras de refrigeración que estaban sub utilizadas y mal acondicionadas, tampoco se conocía el porcentaje de merma ni se realizaban análisis químicos ni microbióticos para garantizar el buen estado de la carne.

• Producción: tiene 143 productos, lo cual es una amplia gama de productos, lo que representa mayor complejidad en el proceso de producción, además de no contar con la información suficiente para saber la cantidad de cada producto a producir, como consecuencia de no tener un control, no se cuentan con las unidades necesarias en inventarios, perdida de dinero y tener mucho stock de productos que no rotan.

La higiene era deficiente y carente de controles de calidad. Además, los equipos y maquinaria estaban siendo subutilizadas y por otra parte, el empaque no estaba debidamente membretado.

• Logística externa. Embutidos

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