Problema que vive actualmente el mundo y de forma particular las organizaciones, la pandemia provocada por el COVID 19

Artículo: Ready, set, go: Reinventing the organization for speed in the post-COVID-19 era

Aaron De Smet, Daniel Pacthod, Charlotte Relyea, and Bob Sternfels

En este artículo se analiza el mayor problema que vive actualmente el mundo y de forma particular las organizaciones, la pandemia provocada por el COVID 19.  A lo largo de toda la extensión del texto subyace la idea de la rapidez, se considera que para salir con éxito de esta crisis es necesario actuar con celeridad todo ello ligado a hacer las cosas correctamente. De hecho, los autores del artículo señalan que las organizaciones que diseñan su estructura y operaciones en torno al concepto de velocidad, consiguen una mejor respuesta, mejora de sus capacidades, mejor desempeño en términos de rentabilidad, resultados y retorno del capital, así como mejor salud organizacional.

A través de este escrito se pretende dar las claves para que las organizaciones se reinventen, se repiensen y puedan alcanzar sus objetivos, logrando velocidad. Apuntan hacia tres elementos fundamentales de una empresa: formas de trabajar, estructura y talento, desarrollando dentro de esos elementos las diferentes medidas necesarias. Son un total de nueve.

Respecto a las formas de trabajar, se incide en la idea de repensar maneras de trabajar. Cuando se dio el escenario disruptivo de la pandemia,  muchos de los líderes de organizaciones tuvieron que pensar y llevar a cabo cambios rápidos en lo más básico de una organización; las tareas del día a día, lo que llevaban años haciendo del mismo modo, tuvo que ser repensado y tomar medida,  tales como:

1. Acelerar y delegar el proceso de toma de decisiones, si algo ha demostrado la pandemia a las organizaciones es que es posible acelerar la toma de decisiones, dejando de lado el modelo excesivamente burocrático y lento, como la gran preparación de reuniones, excesivas personas en esas reuniones…, por tanto, eso les permite ser más flexibles.  Asimismo, también se menciona que las decisiones clave de la empresa las debe tomar el líder y enfocarse en la decisión; de esta manera el número de decisiones es menor, pero al mismo tiempo son más relevantes.

1. Aumentar la excelencia en la ejecución, es vital que los miembros de los diferentes equipos de trabajo sepan qué hacer, por quién, cuándo y por qué. Además, los empleados deben poseer y cultivar diferentes capacidades y habilidades que les permita solucionar los problemas que puedan ocurrir, puesto que, sobre todo, los empleados que ocupen la primera línea de negocio deben asumir mayor responsabilidad, ejecución, acción y colaboración. Es en este punto, donde los directivos de las organizaciones deben facilitar herramientas y estrategias que faciliten el desarrollo de los equipos de trabajo y reconozcan la rapidez y excelencia, como programas específicos, recompensas o incentivos.

1. Cultivar asociaciones extraordinarias, los socios son cada vez más importantes para responder a los cambios, la complejidad y el ritmo disruptivo, y estos cambios se están convirtiendo en la norma, en la actualidad. Elementos como la innovación tecnológica o los modelos de negocios hacen bastante difícil que una organización hago todo por sí misma, esto indica que los patrones tradicionales entre las relaciones de las diferentes actividades de una cadena de valor se están desmoronando, por ello para que las asociaciones que puedan existir entre proveedores, fabricantes, distribuidores, empleados, empleadores…, tengan éxito deben sustentarse en una profunda confianza.

El segundo elemento de la compañía que tenemos que prestar atención es la estructura, es necesario re-imaginar la estructura, para poder conseguir que los equipos de trabajo aporten un valor mayor a la empresa. Dentro de este punto encontramos:

1. Aplanar la estructura, para que un sistema responda rápidamente a nuevos desafíos y pueda trabajar como un equipo dinámico es necesario que estructuras con jerarquías rígidas dejen paso a estructuras más delgadas y planas, que permitan al sistema dar una respuesta rápida frente a los nuevos desafíos y oportunidades, y que conciban la organización como una red dinámica de equipos. Esta nueva estructura consta de menos mandos intermedios y más hacedores y tomadores de decisiones.

1. Desencadenar equipos ágiles y capacitados, es mucho más útil tener un equipo rápido y ágil. Prueba de ello fue la investigación realizada por McKinsey y Harvard Business School, la cual demostró que las empresas que se sometieron a una transformación ágil antes del COVID-19,   después de la pandemia se desempeñaron mejor y más rápido que las que no lo hicieron.

1. Hacer que el modelo híbrido funcione, la situación actual nos demuestra que trabajar de forma híbrida funciona, hay personas trabajando junto a compañeros y otras trabajando de forma remota, por tanto, se señala que este modelo puede desbloquear, un valor significativo, que incluye a empleados más satisfechos, menos costes inmobiliarios, acceso a una gama más amplia de talento, y una mayor flexibilidad y productividad. Incluso si muchos empleados trabajan de forma remota, las organizaciones híbridas deben adoptar nuevas formas de trabajar para ayudar a construir una cultura, cohesión y confianza sólidas.

Las siguientes tres acciones tienen como objetivo remodelar el talento para que el equipo de liderazgo de mañana esté operativo hoy en día y para construir las capacidades de la fuerza de trabajo del futuro.

1. Cosechar hoy los líderes del mañana, a consecuencia de la pandemia, los directivos de las compañías han podido ver gracias a las diferentes formas de reacción y respuesta de sus trabajadores, quiénes pueden ser los futuros líderes de sus empresas, así como darse cuenta del valor de redistribuir rápidamente a los mejores líderes. Por tanto, redistribuyendo hábilmente ambos preceptos, podrán convertirse en organizaciones que se muevan rápidamente.

1. Aprender sobre cómo aprender, las organizaciones necesitan personas que puedan aprender y adaptarse continuamente. Prueba de ello, es lo recientemente vivido. En los meses de la pandemia, algunos de los mejores equipos de liderazgo, se han visto atrapados en una curva de aprendizaje escalonada, que incluye aprender liderazgo en tiempos de crisis y gestionar rápidamente la formación de equipos ágiles. Han tenido que tomar decisiones más rápido y han aprendido a adaptarse.

1. Repensar el rol de los CEOs y de los líderes, en el futuro, los líderes deberán actuar como visionarios en el lugar de comandantes. Por lo tanto, deben enfocarse en la organización que inspira su clara visión del futuro y luego empoderar a otros para ejecutar esa visión. Por lo tanto, los líderes deberán construir equipos ganadores, entrenar a sus jugadores, pero dejarlos tomar y ejecutar decisiones. 

En síntesis, la pandemia ha sido y es el gran desafío en el que se encuentran las empresas. Es necesario, que los directivos actúen rápidamente y asuman que se debe reconsiderar y repensar, estructuras que hasta ahora habían funcionado y eran válidas; incluso para aquellas que han podido capear el temporal sin hacer grandes cambios.

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