TALLER ESTUDIO CLIMA ORGANIZACIONAL

0ACTIVIDAD 13 DE JUNIO DE 2020

TALLER ESTUDIO CLIMA ORGANIZACIONAL

EJERCICIOS E INSTRUMENTOS:

Los ejercicios 1, 2, 3 y 6 se realizarán a partir de un solo caso que se describe a continuación. El ejercicio 4 no requiere de caso alguno y el ejercicio 5 deberán presentar propuesta de mejora al clima organizacional.

El caso que se presenta a continuación contiene los principales elementos para poder generar los ejercicios pertinentes, pero si se considerara que no existen elementos suficientes pueden ser sugeridos por los alumnos a partir de añadirle otros atributos o información al caso que lo hagan aún más interesante.

CASO:

Se trata de una organización productiva (empresa) dedicada al diseño, fabricación y comercialización de prendas de vestir femeninas, ubicada en el Centro Histórico de la Ciudad de México.

Tamaño: Cuenta con un total aproximado de personal de 200 personas que laboran en áreas como diseño, producción, administración y ventas.

Estructura: La empresa tiene una estructura conformada por las siguientes áreas:

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Las funciones de cada área son:

1.- Administración: Proveer los servicios administrativos necesarios para la adecuada operación de las áreas sustantivas de la empresa y en las cuales se genera el mayor porcentaje de valor de la misma.

2.- Producción: Transformar las materias primas en productos terminados que incorporen el mayor porcentaje de valor agregado tales como diseño, preparación de procesos, ejecución de procesos de producción internos o proporcionados por organizaciones externas.

3.- Recursos Humanos: Proveer los servicios administrativos en materia de talento del personal que aporta sus esfuerzos para los logros de la organización

4.- Sistemas: Proveer herramientas tecnológicas a usuarios para apoyar el desempeño de las diversas funciones.

5.- Ventas: Generación de ingresos a través de la comercialización de los productos terminados y servicios.

Historia:

La empresa tuvo sus orígenes en la visión emprendedora de una mujer que alrededor de 1970 se vio en la necesidad de iniciar una actividad que le permitiera el sustento económico de su familia la cual estaba integrada por su esposo y dos hijos pequeños. Para ello comenzó vendiendo ropa en abonos a personas conocidas. Con una fuerte disciplina y esfuerzo logró en poco tiempo tomar en renta un local de un mercado público en el centro histórico de la Ciudad de México y ahí hizo crecer su pequeño negocio, logrando buenas ventas y reinvirtiendo parte de las ganancias en más mercancía, así como la renta de otros locales. Con el tiempo ella misma empezó a diseñar modelos de ropa femenina, los cuales eran fabricados por talleres independientes. La mujer puso su propia marca a las prendas de vestir y así nació la empresa que es ahora. Para la década del 2010 la empresa cuenta con un edificio propio, en el cual además hay locales comerciales que se rentan a diversos negocios, incluyendo competidores que se dedican a la venta de ropa femenina. La empresa cuenta con un número importante de tiendas, la mayoría de ellas localizadas en el centro de la Ciudad y algunas otras en zonas comerciales de la ciudad de México. Las tiendas venden exclusivamente los modelos de su propia marca.

Actualmente la fundadora de la empresa ya ha fallecido y la dirige su hijo mayor quien, junto con su hermano y las esposas de ambos la han dirigido en los últimos 15 años. El negocio de la empresa es principalmente el diseño, ya que la fabricación, aunque es celosamente supervisada por ellos, la realizan talleres externos a través de procesos de maquila.

Situación actual:

La empresa, por la misma inercia de un crecimiento rápido y atropellado en los últimos 15 años, se encuentra con una serie de características específicas que se detallan a continuación:

No existen perfiles de los puestos, de hecho no hay un catálogo de puestos sino solamente un lista que les da cierto nombre y en algunos de ellos existen requisitos, pero aun del más modesto de los puestos los candidatos son aprobados o rechazados personalmente por el Director de la empresa.

Los índices de rotación de personal son elevados en general, principalmente el personal de ventas que representa más del 60% del total de los empleados de la empresa.

Las políticas de personal, así como las decisiones relacionadas con permisos, sanciones y otros asuntos de los recursos humanos son cambiantes y en ocasiones contradictorios, pues el Director general delega poco poder al área de Recursos Humanos. El estilo de Director es autocrático y desea participar en la mayor parte de las decisiones.

El área de diseño y producción de prendas presenta una fuerte dependencia del actuar de la Dirección General, de hecho el diseño de las prendas es reconocido como el principal valor agregado de la empresa, siendo sus modelos copiados por los competidores. En ocasiones frecuentes los programas de producción sufren cambios fuertes a partir de cambios en las decisiones de la Dirección General o del área misma de producción, esta última a cargo de la esposa del Director.

En el área administrativa hay un departamento, el de contabilidad, que regularmente se aísla del funcionamiento de áreas tales como ventas y sistemas, lo cual es tolerado por la Dirección General, habiendo la percepción de que dicha área es una de las favoritas de la Dirección y a la cual se le conceden caprichos para no apegarse a políticas que en general se exige a las demás áreas que respeten.

El área de ventas, la más poblada en cuanto a número de trabajadores, trabaja regularmente bajo presión y debe de tener una supervisión estricta, pues los casos de faltantes en los cortes de caja, así como la alteración de la información y documentos es una práctica común, a fin de proteger cierto privilegio a determinados clientes de las sucursales. El área de sistemas constantemente debe de verificar información acerca de cortes de caja o existencia en inventarios en las tiendas, ya que el personal de ventas hacer acuerdo y arreglos con clientes que ponen en riesgo el manejo del efectivo o de la disposición de mercancía.

Si bien esta empresa es reconocida en el sector textil como una de las principales, el personal que en ella labora no presenta, ni con tanta profundidad ni en el porcentaje alto, un sentido de pertenencia o identidad, principalmente en el personal de los niveles más cercanos a los clientes, no así en los empleados de oficinas, donde la cercanía con el Director General, así como el hecho de que algunos de ellos guardan relaciones de parentesco, se percibe cierto grado de identidad y pertenencia.

La Dirección General reconoce varios de los aspectos de la condición actual de la empresa y se propone el diseño de un Plan Estratégico para le empresa, pues consideran que si han crecido significativamente sin tener un Plan Estratégico, si lo tuvieran la empresa estaría no solo mejor en tamaño y rentabilidad, sino también sin muchos de los problemas que la aquejan actualmente. Se ha iniciado recientemente un diagnóstico organizacional en términos de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Análisis FODA), el cual se ha realizado con la participación de los Gerentes de las áreas ya mencionadas, habiéndose detectado los cuatro elementos (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) en cada una de las cinco áreas de la empresa.

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