Caso: Marriott Resumen Ejecutivo

Resumen Ejecutivo

El siguiente caso a exponer, denominado caso Marriot, costa del estudio del costo de capital, dado que, en 1987, las ventas de Marriott crecieron un 24% y la rentabilidad de los recursos propios, su retorno sobre Capital Contable (ROE) ascendió al 22%.  Las ventas y utilidades por acción se habían duplicado en los últimos cuatro años, y la estrategia operativa apuntaba a continuar esta tendencia.

El vicepresidente de financiamiento de proyectos de Marriott Corporation, reconocía que las tasas de corte mínimas aceptables divisionales de Marriott tendrían un impacto significativo sobre las estrategias financieras y operativas de la empresa.  Como regla empírica, un incremento de 1% en el costo de capital o tasa de corte (por ejemplo, de 12% a 12,12%), disminuía el valor presente de los flujos de efectivo de ingresos del proyecto en 1%.  Como los costos se mantenían más o menos fijos, estos cambios en el valor de los ingresos se traducían en cambios en el valor presente neto de los proyectos.

Como antecedentes generales se puede decir que, La corporación Marriott comenzó en 1927 con el puesto de cerveza de raíz de J. Willard Marriott. A lo largo de los siguientes 60 años, el negocio creció hasta convertirse en una de las empresas líderes en hotelería y servicio de alimentos de los Estados Unidos. En 1987, Las utilidades de Marriott fueron 223 millones de dólares, sobre unas ventas de $6.500 millones de dólares. Marriott tenía tres líneas de negocios principales: hotelería, servicios contratados y restaurantes. Las operaciones de hotelería incluían361 hoteles con más de 100.000 habitaciones en total. La gama de hoteles abarcaba desde hoteles y suites Marriott de alta calidad y servicio total, hasta los Fairfield Inn, establecimientos de precios moderados. La división de hoteles generó el 41% de las ventas y el 51% de las utilidades en 1987.

Pero ¿La distribución de los activos maximizaba los beneficios de la compañía?

Contenidos

Introducción        4

Análisis del Caso        5

Conclusión        22

Anexos        23

Tabla A: Nivel de apalancamiento meta, a valor de mercado, y diferenciales de tasas para Marriott y sus divisiones.        23

Tabla B: Tasas de Interés en Títulos del Gobierno de los Estados Unidos, Abril 1988.        23

Anexo 1: Historia Financiera de MarriottCorporation, 1978-1987 (millones de dólares excepto información por acción)        24

Anexo 2: Resumen Financiero por Línea de Negocio, 1982- 1987 (millones de dólares)        25

Anexo 3: Información de Hoteles y Restaurantes Comparables.        27

Anexo 4: Rendimientos anuales del periodo de tenencia para algunos títulos de valores selectos e índice de mercado, 1926 – 1987.        28

Introducción

La corporación Marriott comenzó con un giro totalmente diferente a lo que se relaciona actualmente con el nombre de esta corporación. En 1927 no era más que un puesto de cerveza de raíz de J. Willard Marriott.

En el presente, el primer pensamiento cuando se habla de Marriott es una cadena hotelera multinacional pero lo antecedentes presentados en el caso de “Marriott Corporation: El Costo del Capital” posiciona a Marriott en tres diferentes líneas de negocios: hotelería, servicios contratados y restaurantes. La división de hoteles abarcaba desde hoteles y suites Marriot de alta calidad y servicio total, hasta los Fairfield Inn, establecimientos de precios moderados. Servicios contratados suministraban alimentos y gestión de servicios a empresas educativas y de salud, tambipen proveían comida catering y servicios a aerolíneas. Por último, los restaurantes de Marriott incluían Bob’s Big Boy, Roy Rogers y Hot Shoppes.

En 1987 las ventas de Marriot crecieron un 24% y su Retornos sobre el Capital Contable (ROE) lo hizo en un 22%.

La meta propuesta por la corporación Marriott era ser el empleador preferido, el proveedor preferido y la compañía más rentable desarrollando agresivamente las oportunidades apropiadas dentro de su línea de negocios –hotelería, servicios por contrato y negocios relacionados.

Análisis del Caso

1. ¿De la estrategia financiera de Marriott, son consistentes las cuatro componentes, con el crecimiento objetivo?

Los cuatro elementos claves de la estrategia financiera de MarriottSÍ son consistentes con el crecimiento objetivo. A continuación, se resumirá cada una de ellas y se dará una breve explicación sobre el porqué de su consistencia.

Administrar, en vez de ser propietarios de activos hoteleros: En 1987, Marriott desarrolló propiedades hoteleras, con un proceso de promoción inmobiliaria completamente integrado, identificaba mercador, creaba planes de desarrollo y evaluaba la rentabilidad potencial. Una vez terminado este desarrollo, la compañía vendía los activos hoteleros a inversionistas manteniendo el control operativo como socio general bajo un contrato a largo plazo. Al hacer esto, Marriott reduce sus activos, por ende, su ROA aumenta, así también su rentabilidad.
Invertir en proyectos que incrementen el valor de los accionistas: La empresa busca invertir sólo en proyectos rentables al basarse en la tasa mínima aceptada por el mercado para las distintas inversiones potenciales. La finalidad de esta estrategia es maximizar el uso de flujo de caja para obtener ganancias.  
Optimizar el uso de la deuda en la estructura de capital: Las deudas que adquiría Marriott eran de acuerdo a su capacidad para pagarlas. De esta manera el valor de la empresa aumenta y disminuye el riesgo de quiebra. Al aumentar el valor de la empresa, también se aumenta su rentabilidad.
Recomprar acciones subvaloradas:Marriott calculaba regularmente un “valor de capital garantizado” para sus acciones comunes y, cuando el precio de mercado caía substancialmente por debajo de ese valor, estaba comprometido a recomprar sus acciones. Al hacer esto, la compañía constituía un mejor uso de su flujo en efectivo y su capacidad de deuda, aumentando su rentabilidad.

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