Manufacturing Resources Planning, MRP

MRP II

• Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la empresa.

• Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado.

• Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad, financiero…

• Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método sofisticado)

• Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de los productos) para, en caso de error replanificar la producción.

• Mejor adaptación a la demanda del mercado.

• Mayor productividad.

• Right First Time (acciones correctas a la primera vez).

• Cave la posibilidad de realizar una simulación para apreciar el comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos futuros)

• Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.

APLICACIÓN TEÓRICA DEL SISTEMA MRPII A MANTENIMIENTO

2.1 SISTEMA MRPII APLICADO A MANTENIMIENTO

Manufacturing Resources Planning, MRP II es el sistema que hemos elegido para mejorar el control de mantenimiento y apoyar nuestra visión de futuro.

Los métodos clásicos de gestión de inventarios, que resultan adecuados cuando la demanda de los bienes es independiente, o sea sujeta a las condiciones del mercado y no relacionada con la de otros artículos son inadecuados en otros contextos, concretamente cuando la demanda de los artículos en cuestión es dependiente, es decir, no está sujeta directamente a las condiciones del mercado, sino que está relacionada con otros ítems de un grado de complejidad superior.

En estos casos no es necesario prever la demanda, sino que esta puede ser calculada prácticamente con certeza a partir del Programa Maestro de Producción, para nuestro caso el Programa Maestro de Mantenimiento, en el que se indica el tipo de mantenimiento a realizar así como las fechas de aplicación de las mismas. Por otra parte gracias al Estudio del Trabajo, se conocen las fases necesarias para realizar los diferentes tipos de mantenimiento y, por tanto, cuáles y cuántos son los componentes que lo integran, así como sus interrelaciones , es decir, cuál es la estructura de la tarea, que se traduce en la denominada lista de materiales.

Por otra parte, la demanda del mantenimiento de los distintos máquinas no suele ser continua. Cuando se necesitan diversos elementos para constituir un conjunto, la gestión de inventarios de los componentes no debe hacerse de forma aislada, sino coordinadamente. Imaginemos, por ejemplo, una máquina que tiene mantenimiento de tipo diario, semanal, trimestral, semestral y anual, y cuyos materiales necesarios para realizar esos tipos de mantenimiento se gestiona de forma independiente mediante las técnicas clásicas. Supongamos, además, que se consigue, para cada uno de ellos que la ruptura de stocks sean como máximo el 5% o, lo que es lo mismo, que no falten stocks en el 95% de los casos. Dada la interrelación existente entre los distintos componentes, basta con que falte uno de ellos para que no pueda realizarse el mantenimiento programado. Estadísticamente esto quiere decir que la probabilidad de que el mantenimiento se lleve a cabo sin problemas es de 36%, lo cual implica que, posiblemente, en un 64% de ocasiones faltará al menos un elemento para realizar el mantenimiento deseado.

En un contexto como el mencionado, la meta fundamental que hay que alcanzar es la de disponer del stock necesario justo en el momento en que va ser utilizado. El énfasis debe ponerse más en el cuándo pedir que en el cuánto, lo cual hace que sea más necesaria una técnica de programación de inventarios que de gestión de los mismos; el objetivo básico, pues, no es vigilar los niveles de stocks como se hace en la gestión clásica, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y lugar adecuados.

La gran cantidad de datos que hay que manejar, y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos componentes, trajeron consigo que antes de los años sesenta no existiese forma satisfactoria de obtener el objetivo mencionado en el párrafo anterior. Ello propició que las empresas siguiesen utilizando los stocks de seguridad y las técnicas clásicas que trae consigo la utilización de grandes almacenes, así como métodos informales , con objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el cumplimiento de la programación debido a falta de stocks; por desgracia, no siempre conseguían sus objetivos. Estos mismos problemas suceden en tanto para realizar una buena programación del mantenimiento así como de la programación de la producción.

Los sistemas MRP significaron un gran avance hacia la integración de la gestión empresarial, pero aunque quedaban fuera importantes áreas empresariales. Sucesivos desarrollos a ido integrando otro campos, tales como finanzas o marketing, en un proceso aún en evolución. Estos nuevos sistemas se denominan Planificación de los Recursos de Fabricación. (Manufacturing Resource Planning) y son conocidos como MRP II, integrando más o menos áreas de la empresa en función de las características de esta y del paquete concreto software que se emplee.

Como se ha podido observar los sistemas MRP no son solo técnicas para la planificación de los recursos, sino que representa una verdadera filosofía de gestión integrada y jerárquica. Una de las principales razones de la rápida adopción de dichos sistemas ha sido el que posibilitan la creación de una base de datos centralizada e informatizada y la coordinación de las distintas funciones de la firma, lo cual es esencial para dirigir la empresa.

2.2 NIVELES DEL MRP II - APLICACIÓN A UNA EMPRESA MANUFACTURERA

El MRP II consta de cinco niveles, cuatro de ellos son de planeamiento y uno de control y producción, cada nivel responde a ¿cuánto y cuándo se va a producir? y ¿cuáles son los recursos disponibles?, teniendo en cuenta la capacidad de la empresa.

a.- PRIMER NIVEL: Plan Empresarial (Plan Estratégico del Negocio)

El plan empresarial, es un informe del nivel general de actividades de la organización para los próximos años (de 1 a 5 años). Elaborado en el nivel ejecutivo más elevado, el plan se basa en pronósticos de las condiciones generales de la economía, condiciones futuras del sector industrial y consideraciones de carácter competitivo; señala la estrategia de la empresa para competir durante los años siguientes. En general, se expresa en términos de resultados (volúmenes de venta

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