LAS VENTAS

3. Centros de gastos discrecionales

Algunas áreas de la organización no pueden ser medidas como centros de costos estándar de ingresos. Estas áreas son las administrativas: contraloría, relaciones industriales, departamento legal, investigación y desarrollo, finanzas, etc. Cuya misión principal es servir a la line.

Claro esta que a todos ellos se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara periódicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podrán ser traducidas en términos monetarios. De aquí se desprende que el control de gastos no es representativo de loa actuación de los ejecutivos: sin embargo, tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables a mantenerlo, ajustándose a él. Pero debe recordarse que lo esencial para evaluar al responsable es la calidad del servicio prestado.

4. Centros de utilidad

Los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden básicamente un subconjunto de la utilidad de la organización a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuación de cada uno de los subconjuntos, para que no haya interferencia. Sin embargo cuando se quiere tener una visión completa de la actuación es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos; es decir, el control se ejercerá tanto en lo referente al manejo del área productiva como el área de mercados.

Lo importante aquí es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados, y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuación al evaluar insumos, mercados y la interacción entre ellos: por ejemplo, las divisiones enseres, alimentos y bienes de capital.

5. Centros de inversión

La diferencia entre un centro de utilidad y uno de inversión es que lo que se mide en este ultimo es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un área o división de la compañía.

Estos son los principales centros de responsabilidad financiera que pueden ser utilizados en cualquier organización; sin embargo, la pregunta a contestar es: ¿Cuál es mejor? Todos los son; lo interesante es aplicar el mas adecuado en cada circunstancia.

Es importante hacer bincapie que los diferentes reportes que se generen en los distintos centros de responsabilidad financiera, deben ser diseñados de acuerdo con la filosofía y marco conceptual que se ha estudiado en el capitulo 3, referente a costo basado en actividades, es decir; que se muestre cada proceso haciendo énfasis en aquellas actividades que no agregan valor, de tal manera que se propicie el proceso de un continuo mejoramiento.

I .Informes de las áreas de responsabilidad

Se explico en la última fase del diseño de un sistema de control administrativo que gran parte del éxito de este depende de la forma en que se maneja la información. Dicho flujo de información deberá contestar las tres interrogantes.

INFORME MENSUAL

Área 600

División Bienes de Capital Responsable: C.P. Mario laborin

Mes: marzo Acumulado

Agrega Valor No agrega valor Agrega valor No agrega valor

56800 (7815) costos controlables:

37900 (5302) Taller I 177000 (27415)

45000 (6727) Taller II 200000 (29322)

10000 (1320) Ensamble 224000 (31833)

8000 (1150) Mercadotecnia 60000 (7187)

19000 (2625) Administrativo 30000 (3150)

______ ______ División Bienes de Capital 75000 (6274)

176700 (24939) _______ _______

______ ______ Total 766000 105179

95000 (4840) Costos No Controlables:

100000 (6381) Taller I 285000 (34455)

80000 (3742) Taller II 300000 (27192)

15000 (893) Ensamble 240000 (16813)

5000 (1215) Mercadotecnia 100000 (14121)

20000 (815) Administrativo 20000 (1390)

_______ _______ División Bienes Capital

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