La práctica gerencial

MANAGING

CAPITULO 1

LA PRÁCTICA GERENCIAL--- HACIA ADELANTE

El libro hace mención de la práctica gerencial pura. Refiere que el problema no es descubrir lo que hacen los gerentes, sino más bien el problema es “interpretarlo”. Se hace preguntas como ¿Cómo se hace para encontrarle sentido a la inmensa variedad de actividades que constituyen la práctica gerencial?

¿Qué le paso a la práctica gerencial?

Muchos libros hablan o están titulados “sobre gerencia”, pero gran parte de su contenido no trata sobre la práctica gerencial. La práctica gerencial no ha avanzado. Henry Fayol escribió acerca de la administración general e industrial donde menciona que la gerencia es planear – organizar – comandar - coordinar y controlar.

Un poco de realidad aleccionadora:

En este apartado se hace referencia al ejemplo del director de orquestas, una frase que sobresale es “Los gerentes de mayor nivel miran a distancia “Tienen mirada panorámica”. Los gerentes de rango inferior se enfrentan a cosas más concretas e inmediatas”.

Durante 29 días el autor observó la práctica gerencial de cada uno de los gerentes de diferentes empresas de todos los sectores: Salud, Social, Gobierno, Telecomunicaciones; Pequeñas, grandes, etc. y describe lo que vio cada día a lo largo del libro.

Hace mención que se ha puesto de moda diferenciar a los líderes de los gerentes. El líder hace las cosas indicadas, maneja bien el cambio. El gerente hace las cosas bien, maneja bien la complejidad. El liderazgo no puede limitarse a delegar la gerencia; en lugar de distinguir a los gerentes de los líderes, deberíamos vera los gerentes como líderes y concebir el liderazgo como una gerencia bien practicada. El autor le da prelación a la práctica gerencial, la mira en conjunto con el liderazgo y considera que está incrustada de manera natural en lo que se podría llamar ejercer el sentido de comunidad.

La gerencia como práctica. La gerencia no es ni una ciencia ni una profesión; es una práctica que se aprende más que todo a través de la experiencia y que esta afianzada en el contexto.

Los gerentes necesitan todo el conocimiento del que puedan hacer acopio.

La práctica gerencial eficaz depende más del arte y está especialmente arraigada en el oficio. El arte produce claridades y visión a partir de la intuición, y el oficio implica aprender de la experiencia.

ARTE--Visión, comprensión creativa - aporta ideas e integración.

OFICIO --Experiencia, Aprendizaje práctico – Traza las conexiones y construye sobre la experiencia tangible.

CIENCIA--Análisis – Evidencia sistemática- proporciona el orden por medio del análisis sistemático del conocimiento.

Los gerentes deben tener: criterio – sabiduría – intuición. La gerencia no es una profesión es un conocimiento táctico. El gerente tiene que ayudar a sacar lo mejor de las otras personas de modo que estas sean las que más sepan, mejor decidan y mejor actúen. La gerencia es una vocación.

La gerencia en tiempos en que los cambios no son tantos como usted creía.

Solo notamos lo que está cambiando y la mayoría de las cosas no lo están. Ejercer la gerencia hoy y ayer. Los gerentes enfrentan asuntos diferentes a medida que el tiempo avanza, pero no lo hacen con una práctica gerencial diferente.

¿Son las cosas diferentes hoy en día? Quisiéramos pensar que si pero la evidencia demuestra lo contrario. Lo único que aporta a la gerencia nueva es el correo electrónico.

CAPITULO 2

LA DINAMICA DE LA PRÁCTICA GERENCIAL

Este capítulo describe prácticas gerenciales. Describe como trabajan los gerentes, con quien trabaja y bajo cuales presiones. Algunas cosas las sabemos de manera consciente y explicita, y otras las sabemos por la experiencia.

Las características antes y ahora: El ritmo implacable de la gerencia, la brevedad y variedad de sus actividades, la fragmentación y discontinuidad del trabajo, la orientación hacia la acción, las preferencias por las maneras informarles y orales de comunicación, la naturaleza lateral del trabajo, el control en este trabajo es más encubierto que abierto. El gerente es una persona que planea de forma reflexiva y sistemática.

Ritmo gerencial: el ritmo de un gerente es frenético con muchas interrupciones, flujo constante de muchas llamadas y correos electrónicos, un ambiente de ritmo veloz y alta presión. El trabajo es por naturaleza interminable “El gerente no termina su trabajo sigue avanzando.

La fragmentación y las interrupciones: Pocas de las reuniones de los directores ejecutivos y otros contactos se llevan a cabo de manera rutinaria y programada.

Siempre tienen interrupciones, hay más fragmentación en el trabajo del gerente que en los niveles inferiores de la jerarquía.

La comunicación oral: Estudios concluyen que la gerencia es 60% a 90% oral. El gerente no abandona el teléfono, la reunión o el correo para regresar al trabajo. Esos contactos son el trabajo.

La Información como el chisme, la especulación, la información recibida de oídos, es muy atesorada por los gerentes ya que es oportuna, es decir, el chisme de hoy pueden ser el hecho de mañana. La información formal es firme y definitiva.

Los verdaderos bancos de datos. Los gerentes almacenan en su cerebro, se puede pasar información a los computadores pero están demasiado ocupados no tienen tiempo para esto y por esta razón muchas veces no delegan. Es mejor para ellos mismo hacer la tarea.

La práctica gerencial tiene tanto que ver con las relaciones laterales como relaciones jerárquicas.

Los gerentes mantienen contactos con personas externas a sus propias unidades: Clientes, proveedores, socios, representantes del gobierno y de comercio y otros interesados además toda clase de colegas. Con quienes no tiene relación jerárquica.

Los gerentes crean redes de informantes. Contactos con expertos: Consultores, abogados, aseguradoras etc. La internet para bien o para mal tiene ventajas evidentes como el contacto en tiempo real en todo el mundo, comparte grandes cantidades de información. Permite gerentes mejor informados capaces de comunicarse con rapidez.

Los medios y sus mensajes: principalmente correo electrónico. El correo electrónico puede limitar sencillamente la habilidad para dar soporte a interacciones emocionales, matizadas y complejas como el correo electrónico. No se sabe cómo ha reaccionado una persona.

El ritmo y las presiones: El correo electrónico aumenta el ritmo y la presión en el ejercicio de la gerencia y es muy probable y es muy probable que aumente las interrupciones

Orientación por acción

Naturaleza oral de la gerencia: La comunicación hoy es

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