PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

¿QUE ES ESTRATEGIA?

MICHAEL E. PORTER

1. LA EFICACIA OPERACIONAL NO ES ESTRATEGIA

Antiguamente el posicionamiento era la parte más importante de la estrategia, en la actualidad ese dogma ha cambiado ya que la competencia puede copiar cualquier posición de mercado por lo que hace que la ventaja competitiva sea algo temporal.

La raíz del problema radica en la falta de distinguir entre Eficacia Operacional y Estrategia. La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad de herramientas y técnicas de gestión como: la gestión de calidad total, el benchmarking, la competitividad en el tiempo, la tercerización, la reingeniería, colaboración con socios y la gestión del cambio, orientadas a la eficacia operacional, poco a poco han ido ocupando el lugar de la estrategia.

• La Eficacia Operacional: Necesaria pero no suficiente

Tanto la eficacia operacional como la estrategia son esenciales para un desempeño superior del negocio, no obstante ambas funciones trabajan de maneras distintas.

Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales solo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener, debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a menor costo o ambas cosas.

La diferenciación se produce tanto por la elección de actividades como por la manera en que se realizan, es por ello que las actividades son las unidades básicas de la ventaja competitiva. La ventaja o desventaja es el resultado de todas las actividades de una empresa.

La eficacia operacional significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales de manera eficaz.

2. LA ESTRATEGIA DESCANSA SOBRE ACTIVIDADES UNICAS

La estrategia competitiva consiste en ser diferente.

Los orígenes de las posiciones estratégicas son 3:

• Posicionamiento basado en la variedad:

De toda la variedad de productos o servicios en una industria, la empresa se concentra sólo en subconjunto de ellos. Tiene que ver más con la elección de la variedad y menos con el segmento de clientes.

Puede atender a una variedad de clientes, pero solo un subconjunto de sus necesidades.

Ejemplo.

Una empresa que se dedica sólo a la lubricación de automóviles y no a otros servicios de mantenimiento de autos; algunos clientes subdividen sus compras entre los distintos proveedores porque les resulta conveniente que ir a un taller de tipo general.

• Posicionamiento basado en necesidades:

Se dirige a un segmento determinado de clientes, a los cuales se satisface la totalidad o la mayoría de sus necesidades. Se puede dar cuando distintos clientes o un mismo cliente en diferentes ocasiones requieren características diferentes en los productos, distintos niveles de información, servicio o tienen distinta sensibilidad al precio.

Además, estas necesidades distintas deben poder satisfacerse con conjuntos de actividades diferentes.

Ejemplo.

Empresa de muebles Ikea que se dirige a compradores jóvenes, que trabajan, sin mucho tiempo para hacer sus compras, que buscan diseño moderno pero precios bajos y satisface todas sus necesidades de amoblado.

Los competidores centrados de esta manera prosperan con grupos de clientes atendidos excesivamente y por ende con precios excesivos por competidores que apuntan a grupos amplios de clientes, o grupos atendidos insuficientemente y también con precios insuficientes.

• Posicionamiento basado en el acceso:

Consiste en segmentar clientes que, aunque sus necesidades sean similares, puedan ser accesibles de distinta manera, ya sea en función de la geografía, de la escala u otro elemento que requiera de un conjunto de actividades diferente para llegar a ellos.

Ejemplo.

Cines Carmike que sólo tiene salas en ciudades pequeñas con pocos habitantes. Los posicionamientos basados en la variedad o el acceso no dependen en absoluto de las diferencias entre clientes, pero las diferencias en variedad o acceso suelen darse junto con diferencias en las necesidades.

3. UNA POSICION ESTRATEGICA SUSTENTABLE REQUIERE TRADE-OFFS

Una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable.

El posicionamiento estratégico se vería vulnerado por la imitación de la competencia de dos maneras:

 Reposicionarse.

Para igualar a un rival que tenga un desempeño superior.

La competencia puede reposicionarse por sí sola.

 Abarcar/Adaptación.

El abarcador busca igualar los beneficios de una posición exitosa sin abandonar su posición existente. La competencia toma como suya una posición exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos servicios y tecnologías. Injerta nuevos atributos, servicios o tecnologías en las actividades que ya realiza.

Ejemplo el mercado de las aerolíneas

Trade-offs: Suceden cuando las actividades son incompatibles; para tener más de algo hay que tener menos de otra. Crean la necesidad de elegir

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