Team Zebra

El equipo Cebra

Adaptado de la obra: “Team Zebra: How 1500 Partners Revitalized Eastman Kodak Black and White.

Stephen J. Frangos y Steve J. Bennett.

Oliver Wight Publications, Inc. 1993

Por el Lic. Luis Escartín N.

En un mundo donde el color ha desempeñado un papel importante, Kodak decidió nuevamente impulsar las películas en blanco y negro. Este proyecto fue asignado a Steve Frangos, un directivo con una gran capacidad de liderazgo.

Cuando Frangos asumió el control de las actividades de fabricación de películas en blanco y negro de la compañía estas se consideraban poco excitantes ya que el color era lo único que existía y muchos empleados de películas en blanco y negro se sentían empleados de segunda.

Antecedentes.

Georges Eastman fundó la compañía en 1884. Un siglo después, luego de pasar por un largo periodo de estabilidad entró en una etapa de cambios rápidos y constantes que trajeron amenazas a la compañía.

Después de dominar el mercado de la fotografía por casi un siglo, Eastman Kodak empezó a recibir en la década de los ochenta, una fuerte presión de parte de empresas japonesas que ofrecían productos innovadores a precios más baratos, al grado que la compañía tuvo que anunciar a fines de los ochenta que por primera vez en su historia, no alcanzarían las metas en utilidades. Para 1989, la crisis se había desencadenado, un congelamiento en plantas, en salarios, recortes de personal y reestructuras. Como sucede casi siempre, cuando un gigante se tambalea, sus enemigos empiezan a atacar.

Una nueva forma de trabajar.

1989 fue probablemente el peor año en la historia de la compañía, el resultado del primer trimestre del año reportó un descenso del 23% en las utilidades y el segundo una caída del 85% en el ingreso neto respecto al año anterior.

La excesiva especialización de las diferentes áreas, el espíritu de feudos, la departamentalización y la insatisfacción de los clientes internos había llevado a Kodak a la crisis.

La decisión de implantar una nueva forma de trabajar vino el 23 de agosto de 1989, Kodak lo llamó “el flujo”, también conocido como “enfoque de procesos”. El reto era pasar de un enfoque vertical a uno horizontal, como un medio para mejorar el desempeño en términos de menores costos de inventarios, menor tiempo de desarrollo de productos y una mayor calidad de los mismos. Esto causó mucho revuelo ya que el anuncio de realizar el cambio de manera inmediata era contrario a lo que normalmente sucedí en Kodak. Lo usual era que un cambio se introdujera poco a poco y evaluar cuidadosamente los resultados.

Bajo el enfoque del flujo, las fronteras entre funciones se hacían más permeables y la fabricación de película y papel se convertía en un proceso continuo, desde la materia prima en un extremo, hasta el producto terminado, en el otro.

Steven Frangos, el líder.

Steve Frangos era un veterano de muchos años en la compañía, ingresó pensando en la estabilidad y en una carrera para toda su vida, pero ninguna de las dos cosas resultaron bien: en 34 años tuvo diez asignaciones diferentes y ahora era responsable de enfrentar una situación de “vida o muerte”.

El reto para Frangos no consistía solamente en reducir costos y eliminar líneas de productos sino hacer más eficiente la unidad a través de reorganizar sus operaciones internas.

Frangos empezó reuniéndose con el primer nivel, unos doce gerentes y de ahí con un grupo mayor, a quienes les mostró las cifras devastadoras del área, con el afán no solo de compartirlas sino también para que empezaran a sentirse responsables del desempeño del área y crear dolor en el grupo. La gente reaccionó, primero con ira, enojo e irritación al darse cuenta del desconocimiento tan grande que tenían del problema y después con inquietud por realizar acciones que los llevaran a mejorar la situación.

Frangos decidió entonces crear un equipo transversal que atravesara funciones y departamentos anteriormente aislados contando con personal con habilidades y perspectivas múltiples requeridas para un proceso verdaderamente interfuncional.

Para Frangos esta experiencia fue única. No propuso grandes inversiones en tecnología, iban a usar la que tenían. Tampoco invertirían en consultores externos, aprovecharían el potencial humano de su personal y lo liberarían mediante la creación de un ambiente propicio para la creatividad e innovación.

De esta manera Frangos enfrentó la crisis, con una mentalidad de hacer cambios. De apoyar y dar libertad a sus empleados para proponer y llevar a cabo medidas de solución a diversa clase de problemas.

Una vez constituido el equipo, Frangos consideró conveniente que tuviera nombre: Cebra.

El nombre de Cebra creó un ambiente alegre en el equipo, desarrollaron estilos de vestir, porras. Lemas y canciones que reforzaban constantemente el compromiso de sus miembros, eliminando el miedo al fracaso y sintiéndose orgullosos frente a los demás.

El equipo Cebra invirtió a lo largo de varias sesiones de trabajo, una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo explorando, dando forma y acordando un propósito fundamental al que se unirían tanto colectiva como individualmente. Surgieron muchas aspiraciones significativas y después de muchas discusiones, decisiones y acciones, describieron una misión que fue más allá de las metas económicas de la operación.

Promover el cambio corporativo en amplia escala a todo Kodak, construir valores de asociación y de toma de riesgos y probar el valor de la película en blanco y negro a la compañía y a los clientes, fueron parte de la misión del equipo. Este propósito fundamental inspiró orgullo y responsabilidad en los miembros y los motivó a encontrar una razón básica para su esfuerzo extra.

Como todos los equipos Cebra nunca ha dejado de clarificar su propósito debido al valor que este tiene al identificar las implicaciones para los miembros del equipo.

Establecido el propósito fundamental, el equipo se fjó objetivos específicos de desempeñoque apunaban:

• Al aumento de utilidades.

• A la reducción del tiempo, ciclo con base al inventario justo a tiempo.

• A la reducción de costos de producción.

• A incrementar la satisfacción del cliente y

• A reducir el tiempo de entregas.

Después de algunos meses el Equipo Cebra, que administró a 1500 empleados responsables de producir 7000 productos diferentes de película en blanco y negro, logró revertir la tendencia de un negocio decadente en un negocio exitoso, reducir sus inventarios y las entregas omitidas a la mitad.

Durante todo ese tiempo Frangos apoyó a los miembros del equipo mediante varias acciones:

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