01. VSM Saint Bridget's Hospital

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[pic 2]Cuando Denize Ahlgren llegó al St Bridget's, uno de los principales hospitales de la zona de Gotemburgo, sabía que se había ganado la reputación de tener una idea novedosa sobre cómo organizar la asistencia sanitaria para ofrecer niveles superiores de atención pública a un menor coste para el contribuyente. De hecho, esa fue una de las razones por las que aceptó el puesto de Jefe de Administración (COA). En particular, Denize había leído sobre la iniciativa "Quality Care" (QC) de St Bridget. “Sí, es obvio que la QC es importante", explicó el Dr. Pär Solberg, que, además de sus funciones clínicas, también dirigía la iniciativa QC, "pero no hay que pensar que se trata sólo de "calidad". No nos limitamos a gastar dinero en mejorar la calidad de la atención; también queremos mejorar la eficiencia. El dinero que se ahorra al mejorar la eficiencia puede invertirse en mejorar los resultados clínicos".

Todo empezó con la calidad

Aunque está gestionado por una empresa privada, St Bridget's no difiere mucho de cualquier otro hospital sueco. Para sus pacientes, el tratamiento es gratuito, tras una tasa mínima que es universal en Suecia. St Bridget's obtiene prácticamente todos sus ingresos del gobierno. Sin embargo, en cuanto a su organización, está a la vanguardia en la aplicación de ideas que son más comunes en la empresa privada. “Todo empezó con nuestros esfuerzos, hace unos años, por ser sistemáticos en la medición de la calidad", dijo Pär Solberg. Pensamos que la calidad debe medirse de forma sistemática y lógica para que sea significativa. También debe ser multifacética, y no centrarse sólo en un aspecto de la calidad. Medimos tres aspectos: la "experiencia declarada del paciente" (EDP), que es lo que piensa el paciente sobre la experiencia total de recibir el tratamiento, el "resultado declarado del paciente" (RDP), que es la opinión del paciente sobre la eficacia del tratamiento recibido, y lo más importante, el "resultado clínico declarado" (RCD), que es la opinión de los médicos sobre la eficacia del tratamiento. Por supuesto, estas tres medidas están interconectadas. Así, la OPR depende en última instancia del resultado médico (RCO) y de las molestias y el dolor que provoca el tratamiento. Pero también influye la experiencia del paciente (RPE), por ejemplo, lo bien que le informamos, la empatia de nuestro personal, etc.".

La medición de la calidad ha conducido naturalmente a la mejora continua".[pic 3][pic 4][pic 5]

Los procesos de medición de la calidad del hospital pronto se convirtieron en un enfoque más amplio de la mejora en general. En particular, se empezó a debatir la idea de la mejora continua. “La medición de la calidad condujo de forma natural a la mejora continua", explicó Pär Solberg. “Una vez que teníamos indicadores de calidad medibles, podíamos establecer objetivos y, sobre todo, podíamos empezar a pensar en lo que nos impedía mejorar la calidad. “Esto, a su vez, nos llevó a comprender de todos los procesos que afectaban a los indicadores de calidad. Se pasó a ver el hospital como un conjunto de procesos que gobernaban un conjunto de flujos: flujos de pacientes a través de sus etapas de tratamiento, flujos de personal clínico, flujos de información, flujos de productos farmacéuticos, flujos de equipos, etc. Fue una revolución en nuestra forma de pensar. Empezamos a examinar estos flujos y a ver cómo influían en nuestro rendimiento y cómo podíamos mejorar los métodos de trabajo que considerábamos importantes para los indicadores de calidad sobre los que queríamos influir. Fue entonces cuando descubrimos el concepto de “lean"".

La mejora continua nos introdujo en el concepto de Lean".

Fue en una conferencia sobre la mejora de la asistencia sanitaria en Europa a la que asistieron Pär y otro colega la primera vez que St Bridget's conoció la idea de "lean". “Estábamos hablando con algunos representantes del Instituto Nacional de Servicios de Salud del Reino Unido, que habían participado en la introducción de los principios de Lean en los

[pic 6]hospitales del Reino Unido. Nos explicaron que Lean era un enfoque de mejora del flujo y de eliminación de los residuos que se había utilizado con éxito en algunos hospitales para basarse en la mejora continua. Según ellos, el Lean, tal y como lo desarrolló Toyota, consiste en hacer las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto y en las cantidades correctas, minimizando los residuos y siendo flexible y abierto al cambio. Parecía que merecía la pena seguirlo. Sin embargo, admitieron que no todos los intentos de introducir los principios lean habían tenido éxito".

Es fácil que todo se vuelva político"

Intrigado por la conversación, Pär se puso en contacto con uno de los hospitales del Reino Unido que se habían mencionado, y habló con Marie Watson, que había sido la "jefa de Lean" y había iniciado varios proyectos de Lean. Dijo que uno de los problemas a los que se había enfrentado era la insistencia de su director ejecutivo en traer a varias empresas de consultoría para aplicar las ideas lean. Para complicar aún mas las cosas, cuando se nombró a un nuevo director general, éste trajo a sus propios consultores preferidos, además de los que ya operaban en el hospital. A Marie no le gustó el cambio. “Antes del cambio de directivos, teníamos muy claro cómo íbamos a avanzar y a extender la gestión ajustada a toda la organización, pero luego lo tuvimos mucho menos claro. El énfasis cambió para obtener algunos resultados rápidos. Pero no fue esa la razón por la que nos crearon. Al principio se trataba de tener un impacto positivo, de involucrar a la gente en el proceso Lean, de comprometerla y capacitarla para la mejora continua, y había cosas que se podían medir, pero luego se pasó a "mostrarnos algunos resultados rápidos". La gente se olvidaba del aspecto cultural. Además, es fácil que todo se vuelva "político". Los diferentes equipos de consultoría y las iniciativas internas de Lean tenían sus propios territorios. Por ejemplo, nosotros [el equipo interno de Marie] estábamos a punto de iniciar un estudio sobre las actividades de A&E, cuando se les dijo que se mantuvieran alejados de A&E para no "pisar los pies" de la empresa de consultores que trabajaba allí".

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