APLICACIÓN DE PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURING PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS EN UNA EMPRESA DE PLÁSTICOS
Erika_cscTesis16 de Enero de 2020
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN
Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
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APLICACIÓN DE PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURING PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS EN UNA EMPRESA DE PLÁSTICOS
Erika María Núñez Jara
San Lorenzo, Paraguay
2017
INTRODUCCIÓN
Una empresa de clase mundial es aquella que puede competir en términos de eficiencia y calidad con cualquier otra en el mundo, por esta razón hoy en día las compañías de manufactura requieren de políticas, prácticas y sistemas que eliminen el desperdicio, pero especialmente logren crear valor para el cliente.
En el caso de la industria que se estudiará tener clase mundial es vital, pues la mayor parte de su producción se destina a mercados muy exigentes en términos de calidad, precios y plazos de entrega.
Las prácticas de gestión de procesos más utilizadas actualmente en las empresas que apuntan a ser de clase mundial son las que integran la metodología del Lean Manufacturing, cuyos principios se basan en las mejoras de la productividad y la competitividad a través de la reducción de desperdicios y pueden ser aplicados a casi cualquier tipo de empresa sin importar el rubro o el lugar en el que se encuentre.
ALCANCE
El proyecto incluye el relevamiento de datos y análisis de la información obtenida para la identificación y selección del proceso crítico de la empresa.
La aplicación de técnicas de “análisis de procesos” para la elaboración del flujo de valor del proceso identificado como crítico; el análisis de dicho flujo de valor, la identificación de los desperdicios generados en dicho flujo y la elaboración de propuestas de mejora a partir de los principios y herramientas del Lean Manufacturing aplicables, así como la realización de un análisis de rentabilidad de las propuestas.
OBJETIVOS
Objetivos Generales
Proponer un plan de mejoras basado en la aplicación de principios y técnicas de Lean Manufacturing que posibilite la reducción de desperdicios, permitiendo la disminución de costos de producción y el aumento de la productividad y competitividad de la empresa.
Objetivos Específicos
- Identificar el proceso productivo crítico de la empresa[a].
- Realizar el flujo de valor del proceso productivo crítico.
- Analizar el flujo de valor e identificar los desperdicios en dicho proceso.
- Detectar y proponer oportunidades de mejora para dicho proceso teniendo en cuenta los principios y herramientas del Lean Manufacturing.
- Realizar análisis de disminución de costos de producción con las mejoras propuestas y rentabilidad del proyecto.
ESTUDIO TÉCNICO
DETERMINACIÓN DEL PROCESO CRÍTICO
Nivel de producción de cada sector
Corresponde a los Kilogramos de materia prima procesada en cada sector de la empresa durante un año.
Grafico 4.1. Nivel de materia
prima procesada por sector en un año.
Fuente: Elaboración propia.
En el Grafico 4.1 se observa que aproximadamente 97% del total de materia prima procesada en el año corresponde al sector Inyección (Producción de preformas) con aproximadamente 27.332 toneladas del total de 28.181 toneladas procesadas en el año, por lo que se concluye que el nivel de producción del sector “Inyección” es ampliamente superior al de los demás sectores de estudio y tal como se aprecia en el análisis de Pareto que se muestra en el Grafico 4.1 más del 80% de la producción total del año de la fábrica se concentra en dicho sector.
Nivel de desperdicios
Corresponde al Nivel de desperdicios generados en cada sector y se encuentra representado por la cantidad en Kilogramos de materia prima desechada por sector en el año de estudio.
Grafico 4.2. Nivel de desperdicios de materia prima procesada por sector en un año.
Fuente: Elaboración propia.
Del total de materia prima procesada el 97% de este total de desperdicios del año se atribuye al sector de inyección, por lo tanto, se concluye que el sector de inyección genera mayor cantidad de kilogramos de desperdicios por kilogramo de materia prima procesada en el año.
Costo del desperdicio
Corresponde al costo del desperdicio generado por las pérdidas de cada sector de producción en el año de estudio.
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Grafico 4.3. Costo total del desperdicio generado en cada sector y el correspondiente porcentaje que representa dicho monto del total.
Fuente: Elaboración propia.
Tal como se puede apreciar en el Gráfico 4.3 el costo anual del desperdicio del sector de inyección asciende al 95% del costo total del desperdicio generado en el año, con aproximadamente 551.902 $ del total de 578.892 del año, representando nuevamente más del 80% del costo total del desperdicio.
Por lo que se concluye que el sector de inyección corresponde al sector crítico en el cual se deben centrar los análisis debido a ser el de mayor cantidad de desperdicios generados.
ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DEL PROCESO CRÍTICO
Análisis de flujo de valor
Como primera forma de análisis del proceso crítico se realizó el Diagrama de Flujo de Valor (VSM por sus siglas en inglés), en el mismo se muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora, esto de manera a determinar los desperdicios que se generan en el proceso en la búsqueda de oportunidades de mejora que vuelvan al proceso más competitivo.
En el proceso descripto se diferencian dos tipos de actividades, las que transforman la materia prima en el producto final según los requerimientos del cliente, y que por lo tanto agregan valor al producto (VA) con un tiempo total de 1,19 horas según se detalla en la Figura 4.1 y las actividades internas del proceso que no agregan valor al producto (NVA) y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar que suman en total 2512,88 horas en lo que respecta a materia prima y 1024,6 en lo que respecta a insumos críticos, el cual es un proceso paralelo al de inyección de preformas.
Con el análisis de la Figura 4.1 se identificó al exceso de inventario de materia prima e insumos como principal desperdicio entre las actividades que no agregan valor al producto, por lo que se procedió a determinar los puntos de stock que garantizan el proceso continuo disminuyendo al máximo el desperdicio, y los mismos se encuentran detallados en el Grafico 4.1 que se muestra a continuación.
Grafico 4.4. Puntos Críticos – Evolución de stock.
Fuente: Elaboración propia.
Tal como se puede observar el Gráfico 4.4 los valores hallados para el insumo elegido a modo de ejemplo (cercos) son Stock máximo 4.441 unidades, stock de seguridad 1.930 unidades y punto de pedido 3.860 unidades; valores que aseguran un proceso continuo y sin interrupciones o quiebres de stock y que minimiza los desperdicios en almacenamiento y costos.
El siguiente paso con respecto a otros desperdicios encontrados en el análisis del VSM consiste en estudio de los stocks intermedios del proceso, principalmente de insumos, almacenados en los depósitos de producción de la fábrica, los cuales en muchos casos no pueden ser eliminados debido a que su tiempo de ciclo de proceso es superior al tiempo Takt, por lo que se sugiere la implementación de “Supermercados” mediante el sistema KANBAN de tarjetas de reaprovisionamiento tal como se muestra en el Diagrama de estado futuro de Flujo de Valor propuesto.
El diagrama de estado futuro propuesto se divide en tres circuitos, donde el circuito marcapasos correspondiente a la producción es el que define como funciona el resto del proceso productivo, el circuito de preparación de insumos que responde al circuito marcapasos, y el circuito del proveedor que depende del circuito de preparación de insumos o del circuito marcapasos dependiendo si se trata de materia prima o insumos.
Tal como se puede apreciar en el diagrama de la Figura 4.2, con las mejoras propuestas se busca reducir los tiempos que no agregan valor (NVA) de una duración de 2513 horas a 1889 horas para cada tonelada de materia prima, esta reducción obedece principalmente a la reducción de inventarios; y los tiempos de valor agregado de 1,19 horas por tonelada de materia prima procesada a 0,94 horas por tonelada, esto debido a la simplificación de algunos procesos y eliminación de movimientos innecesarios.
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