Arquitectura Organizacional

El Concepto clave: La Arquitectura Organizacional

Hoy en día, las empresas empiezan a comprender que no es posible esperar competir con éxito en los albores del siglo XXI, con organizaciones basadas en diseños anacrónicos. En lugar de buscar diseños que pongan de relieve la coordinación y el control, lo que las organizaciones necesitan en el presente es velocidad, innovación, orientación hacia el cliente y un incremento radical en la productividad.

En esencia, son cuatro los factores que contribuyen a la creación de los nuevos diseños organizacionales: El propósito, los materiales estructurales, el estilo o forma organizacional y la tecnología colateral.

El propósito es importante para delinear la visión y misión empresarial.

Dos materiales estructurales son básicos como la tecnología de la información, que permita que las empresas publiquen la información de manera oportuna y la hagan accesible a miles de personas, sin importar donde se encuentren, promoviendo la colaboración y el trabajo en equipo, eliminando la necesidad de niveles complejos de burocracia que se creaban con la finalidad de proporcionar información primordialmente ; y el otro material estructural es el uso innovador de los equipos, como un bloque esencial de construcción que se sustente en que la gente aplique su conocimiento colectivo, criterio, aptitudes y creatividad para desempeñar una variedad de puestos y funciones.

El estilo o forma organizacional, requiere adoptar nuevas formas organizacionales para la competencia global.

Para actuar con eficacia, las nuevas arquitecturas requieren, a su vez, nuevas tecnologías colaterales como son: técnicas de liderazgo innovadoras, métodos novedosos para seleccionar y formar al personal clave, otros enfoques hacia la evaluación y la retribución de los recursos humanos y nuevas técnicas para aumentar la capacidad de aprendizaje colectivo de la organización.

Estos nuevos propósitos, materiales estructurales, estilos y tecnologías colaterales se combinan para fomentar la creación de una nueva arquitectura organizacional que se caracteriza para una autonomía más grande en todos los niveles de la organización, a partir de una mayor autodirección por parte de las personas y los equipos. Implica la creación de unidades independientes que se encargan de una amplia gama de objetivos estratégicos y diseños estructurales que se adapten con prontitud a los cambios acelerados del entorno empresarial.

Hace pedazos los límites estrictos que tradicionalmente separaban una unidad orgánica de otra, o incluso una empresa de sus proveedores y competidores, y promueve el establecimiento de relaciones y alianzas mas flexibles.

Además es una arquitectura que considera los aspectos tecnológicos y sociales de la organización, tanto el hardware como al software , para usar una analogía de la arquitectura de la tecnología.

En esencia , el diseño arquitectónico de la organización consiste en reconsiderar y volver a dar forma a la estructura misma de la empresa, tanto en sus procesos técnicos como en sus relaciones sociales.

El diseño como herramienta gerencial

El concepto de la arquitectura organizacional implica una perspectiva global del cambio estratégico y en realidad es que el diseño constituye una herramienta básica que se encuentra a disposición de todo gerente y no solamente está reservada para el gerente general y los niveles superiores. Ninguna visión del cambio empresarial tendrá éxito a menos que los gerentes de toda la empresa comprendan de los conceptos que fundamentan el rediseño. Los gerentes de éxito no son personas que permanecen al margen sino que se esfuerzan por comprender, aceptar y promover los principios de rediseño establecidos para la organización en su conjunto.

¿Porqué tantos gerentes han llegado a considerar el rediseño como uno de los puntos clave para consolidar el cambio?

Primero, el diseño es uno de los pocos elementos para el cambio de que dispone la mayor parte de los gerentes. El cambio estratégico, por lo general, es responsabilidad de un pequeño grupo de altos ejecutivos y no es posible utilizarlo con demasiada frecuencia sin exponerse a crear una confusión total dentro de la organización. Los cambios radicales de personal resultan casi siempre muy poco prácticos y gravemente desestabilizadores. Los cambios en la cultura organizacional subyacente son complejos y requieren periodos prolongados.

El diseño, por el contrario, puede llevarse a cabo en numerosos niveles, se concluye en un lapso razonablemente corto y, cuando menos en la superficie, se implanta de manera rápida y con pocas molestias e incomodidades.

El gran atractivo del diseño se debe a su enorme potencial, a menudo no realizado, para modificar los modelos de desempeño de manera muy significativa. Corning Inc. Como resultado de una reorganización a fondo, dos áreas que eran poco representativas, ascendieron a la condición de unidades de negocios completas, con identidad, liderazgo, recursos y objetivos estratégicos propios. Diez años después , lo que sólo habían sido áreas de negocios muy pequeñas , acumulaban en conjunto más de la mitad de las utilidades de operación de la empresa.

Además, el diseño capta la atención de la empresa y la concentra directamente en aspectos particulares. Xerox decidió dar prioridad absoluta a la calidad de sus productos y servicios, una de las primeras medidas que adoptó fue crear lo puestos de gerentes de calidad en el nivel de empresa y en todas las unidades operativas, asignándoles personas de calibre para desempeñarlos.

Otra razón por la que el rediseño ejerce semejante fascinación es que brinda a los gerentes, en particular a los que se inician en un puesto nuevo, una oportunidad de imprimir su sello distintivo en la empresa. En la fusión de los bancos Chemical y Chase Manhattan. Se eligió con sumo cuidado la palabra sociedad para describir la estructura reglamentaria del cuerpo colegiado integrado por cinco funcionarios directivos, que estaban al mando de la nueva empresa.

De manera similar, el diseño se usa para determinar el tono de la organización, o su estilo de operar.

En ocasiones, el diseño puede marcar un cambio drástico en el énfasis estratégico. Eli Lilly & Co., una empresa que se desempeñaba por debajo de su capacidad en 1995 en la industria médica y tenía recursos dispersos en actividades que abarcaban desde vender medicamentos y diseñar instrumentos quirúrgicos hasta la investigación médica básica. El director general llegó a la conclusión de que si la empresa quería sobresalir en ciertas áreas, debería abandonar otras en las que no tenía probabilidad de transformarse en un competidor de clase

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