CASO COMPETENCIA PARA EL CAMBIO

CASO COMPETENCIA PARA EL CAMBIO

A David McLaughlin, director de cuestiones ambientales de Chiquita, y Tensie Whelan, director ejecutivo de Rainforest Alliance, les encanta contar esta historia. Empieza en la década de los noventa, cuando, como dice McLaughlin: “Nuestra licencia para operar estaba siendo muy cuestionada por muchos aguerridos ambientalistas”.

Chiquita es una empresa con una larga historia. Hace más de cien años, el capitán Lorenzo Dow Baker compró 160 pencas de plátano en Jamaica. Los transportó a la ciudad de Jersey y los vendió con muy buenos dividendos. Desde entonces, Chiquita ha expandido sus operaciones a unos 60 países. Panamá, Costa Rica, Colombia, Guatemala y Honduras aportan el grueso de los 4,000 millones de dólares de ventas globales que registra la empresa, que tiene sus ofi cinas centrales en Cincinnati, Ohio y cuenta con 26,000 empleados.

Históricamente, la empresa operaba en países que tenían infraestructuras sociales limitadas. Por ello, Chiquita estableció una base patriarcal en ellos y se hizo cargo de todo, desde las telecomunicaciones hasta el mantenimiento de caminos. Chiquita, que antes se llamaba United Fruit Company, era considerada una empresa imperialista, que establecía feudos en la selva y repúblicas bananeras en Centro y Sudamérica. En 2001 dio un paso sin precedente y admitió que en el pasado se habían dado casos de brutalidad contra los trabajadores.

En la década de los noventa afrontó cargos muy graves por sus prácticas y reconoció la necesidad de sentarse con sus adversarios para entender sus quejas. En lugar de reaccionar a ellas de forma aislada, la gerencia de Chiquita abrió la puerta a Rainforest Alliance, una organización no gubernamental (ONG) con sede en Nueva York, la cual se dedica a proteger los ecosistemas, las personas y la fauna y la fl ora que dependen de ellos. Rainforest Alliance se concentra en transformar las prácticas del uso de la tierra, las prácticas empresariales y el comportamiento de los consumidores.

McLaughlin, un veterano que lleva 28 años en Chiquita, comenta: “En verdad tuvimos que ir más allá de los límites tradicionales de nuestra cultura corporativa. Tuvimos que transformar el marco de nuestras decisiones, abrirnos del todo, aceptar esos puntos de vista y encontrar la manera de aceptarlos e introducirlos en nuestro proceso de producción. También reconocimos que se necesitaba una norma creíble”.

Este compromiso entre las dos organizaciones a veces fue incómodo y llevó a confrontaciones, pero permitió que la gerencia de Chiquita comprendiera mejor los problemas y las quejas que estaban en juego. También llevó a una de las más exitosas asociaciones entre una empresa y una ONG que se dieran en la década pasada.

La asociación está fundada en un programa que, originalmente, se llamó Better Banana Program (BBP), es decir, la norma de certifi cación de Rainforest Alliance. Algunos de los campos generales que cubren las normas de la certifi cación son la conservación de la fauna y la fl ora, algunas consideraciones relativas a los ecosistemas, la erosión de suelos, la conservación del agua, el manejo integral de la basura, el manejo integral de plagas, el trato justo y las buenas condiciones para los trabajadores y el establecimiento de relaciones sólidas con las comunidades.

El cumplimiento de estas exigentes normas fue muy costoso para Chiquita. La empresa gastó más de 20 millones de dólares entre 1992 y 2000 para certifi car el desempeño ambiental de sus plantaciones en América Latina. Dados los costos involucrados, la gerencia de Chiquita quería establecer con toda claridad si el negocio era rentable, antes de comprometerse con las normas de certifi cación. Por tanto, emprendió a fondo un proyecto piloto, el cual duró 18 meses e involucró a dos plantaciones de Chiquita que adoptaron las normas. Conservation International, otra ONG ambientalista, fue convocada para que midiera las diferencias del desempeño existentes entre las plantas piloto de Chiquita y las no certifi cadas.

Según Chiquita, la certifi cación ha contribuido a incrementar la productividad y a reducir los costos. En el conjunto de las operaciones de sus plantaciones, de 1997 a 2006, la productividad de la empresa ha registrado

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