CASO EXAMEN INNOVACION Booking

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619 - S 13

15   D E O CT U B R E D E 2018

S T E F A N T H O MKE

D A NI ELA BEY ER S D O R F E R

Booking.com

Nuestra empresa ha pensado mucho sobre cómo hacer que la reserva de hospedajes sea informativa e intuitiva para los clientes. Nunca dejamos de mejorar las experiencias de los usuarios. Todo lo ponemos a prueba.

— Gillian Tans, CEO, Booking.com Gillian Tans, Director General de Booking.com, y David Vismans, Director General de Productos,

dudaban sobre un experimento que uno de los gerentes de la empresa estaba por hacer con millones

de clientes. La prueba requería usar una nueva interfaz con el cliente que se parecía muy poco a la página de inicio tan popular de la empresa, y que la había convertido en la mayor plataforma de alojamiento y reservaciones en el mundo (consulte el Anexo 1). Era justo antes de Navidad, una de las temporadas de viajes más solicitadas de la compañía. La interfaz web del experimento tenía un fondo de color azul, un espacio de búsqueda sencillo en el centro, parecido al de Google, y opciones de reserva que incluían alojamiento, vuelos y alquiler de automóviles. Ni Tans ni Vismans creían que dicho experimento iba a mejorar la conversión de los clientes –visitantes a la página web  que harían  una reserva– la cual era la métrica de desempeño más importante  de  la  empresa. En  todo  caso, podría generar una gran confusión y deserciones entre su base de clientes leales, ya que no reconocerían la interfaz. Por más que Tans y Vismans estuvieran orgullosos del espíritu de la empresa que consistía en “poner todo a prueba,” y que autorizaba a los empleados a lanzar experimentos sin la aprobación de la gerencia, ahora ellos mismos se preguntaban si este experimento era demasiado arriesgado.

Booking.com (de aquí en adelante, Booking) había pasado de ser una pequeña y nueva empresa holandesa a una de las compañías de viajes más grandes en línea, en el mundo entero. Ubicada en Amsterdam, su casa matriz consistía de 10 edificios para sus empleados de más de 100 nacionalidades. Su cultura de trabajo en equipo ponía énfasis en la autonomía y la potenciación; los nuevos reclutas se seleccionaban por su modo  de  pensar experimental, el cual implicaba  un  pensamiento  innovador, la toma de decisiones rápida, el atrevimiento y la voluntad  de  compartir  abiertamente  los  fracasos. Booking se enorgullecía en conectar a los viajeros con la mayor selección de hoteles y hospedajes en el mundo. Cada día, más de 1.5 millones de habitaciones por noche se reservaban en su plataforma y

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Stefan Thomke y Daniela Beyersdorfer prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una persona designada por la compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía. Los casos de HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica, ni ejemplos de gestión efectiva o inefectiva.

Copyright de la traducción © 2022, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con permiso de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, IPADE - Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa.

El caso original, titulado «Booking.com» (619015), Copyright © 2018, fue preparado por los autores para su utilización como base del análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación administrativa. Todos los datos sobre industrias y empresas se han camuflado.

La   copia   o    publicación    en    internet    constituye    una    violación   de    los    derechos    de   autor.    Permissions@hbsp.harvard.edu

<mailto:Permissions@hbsp.harvard.edu>   o   001-617-783-7860.

ofrecía más de 1.6 millones de propiedades en 227 países. Para cumplir con su misión y “habilitar a la gente a vivir y sentir el mundo,” había  invertido  grandes  cantidades  en  tecnología  digital  para “eliminar la fricción en los viajes.” Booking era conocida por su enfoque incesante en el desarrollo de productos centrado en los clientes a través de experimentos en línea, sobre todo las pruebas A/B, y por la manera en como había democratizado la experimentación a lo largo de la organización. En un día cualquiera, su personal corría mas de mil pruebas rigurosas en su página web, en los servidores, y en las aplicaciones para optimizar las experiencias de los clientes. Con cuatrillones de permutaciones en su página de inicio en vivo, los clientes que reservaban una habitación en su sitio eran todos parte del ecosistema de experimentación de Booking.

La industria de viajes en internet

La industria turística en internet consistía principalmente en el comercio electrónico de viajes y los sitios de reseñas. Los sitios de comercio electrónico de viajes permitían a los clientes adquirir  los productos relacionados con los viajes, tales como hoteles, vuelos y alquiler de autos,  ya  fuese directamente a través de un sitio web de la empresa de viajes (por ejemplo, la aerolínea Lufthansa) o mediante una agencia de viajes online que actuaba como intermediaria.1 Las agencias de viajes online tenían acuerdos con hoteles y con otros proveedores de productos turísticos para adquirir parte de su inventario, y luego dejaban que los clientes reservaran dichos productos en su página web o mediante aplicaciones móviles. Las páginas web de reseñas de viajes, como TripAdvisor, permitían a los clientes compartir su experiencia con los productos del viaje, por ejemplo, calificando una estancia en un hotel, y con frecuencia generaba ingresos mediante la publicidad online. Los viajeros en todo el mundo dependían cada vez más de los sitios de reseñas de viajes cuando reservaban.2

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