CASO MILFORD

CASO MILFORD

1. PROBLEMAS, SÍNTOMAS Y CAUSAS

PROBLEMAS: El problema es que no se están alcanzando los objetivos de venta en el distrito de la capital, a pesar de que era un mercado cuya data le catalogaba con mucho potencial y con condiciones bastante favorable para obtener resultados superiores al promedio y se encontraba en pleno crecimiento, no se están cumpliendo los objetivos, más aún se encuentran por debajo del promedio regional y de país tanto en ventas como en rentabilidad.

SÍNTOMAS:

• Vendedores con baja moral, hay desde los cumplidores regulares hasta los que poco les   Interesa, no hay motivación.
• Vendedores que no llegan a la media de ventas por vendedor a nivel nacional.
• Vendedores que están enfocados o preocupados en asuntos personales.
• Escasa disciplina del personal de ventas, como por ejemplo Burke, quien se niega a  utilizar los programas de merchandising y encima es perezoso.

• Personal que no se esfuerza, como es el caso de Caplan quien no tiene motivación para   trabajar duro.
• Las ventas del último año representa tan solo el 4.8% del total nacional.
• En general tenemos vendedores desorientados que no están alineados.

CAUSAS:

Golberg no estaba dirigiendo muy bien a sus 8 vendedores, la rotación del personal era mayor al promedio. Asimismo hubo pasividad en tomar medidas correctivas debido a que Golbert estaba próximo a jubilarse y de cierto modo le estaban pasando por alto.

Otra causa importante es la estructura del sistema de remuneraciones, se tiene que estructurar de tal modo que sea justa y a la vez motive al personal permanentemente.

También se debe mejorar la asignación de zonas a los vendedores.

1. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN, CON CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Alternativas de solución:

1. Redistribución de áreas para los vendedores
2. Revisión del sistema de remuneraciones
3. Cambio de personal de ventas
4. Capacitación al personal de ventas

Criterios para la toma de decisiones:

1. Rentabilidad del distrito de la Capital
2. Control y disciplina en el distrito
3. Incrementar las ventas en el distrito
4. Mejor clima laboral

Debemos analizar el rendimiento de cada vendedor así como los gastos de cada vendedor, ver si estos niveles de gastos son lógicos y proporcionales con sus ventas, tenemos varios vendedores que debemos analizar debido a que sus números no son rentables para la empresa, la comparación entre sus gastos con sus ventas y con el crecimiento que obtuvieron entre el 1982 y el 1983 no estuvieron de acuerdo con los promedios de rentabilidad y por esto no hemos conseguido resultados como lo esperábamos.

Como podemos ver Furness y Gibson están teniendo ingresos que no son congruentes con lo que producen, esto malogra el índice de rentabilidad,  y esto es sin analizar el porcentaje de alcance dentro del distrito que tienen. Debemos Sub dividir las Regiones en tamaños más manejables, analizando los números los vendedores que manejan una Región con menos de 200 potenciales clientes tienen mejores resultados, se debe direccionar a que los vendedores visiten tanto clientes grandes como pequeños, de tal modo que se evite que uno tenga unos cuantos clientes grandes, y otro tenga muchos clientes pequeños. Las nuevas zonas que surjan de esta división debemos entonces colocar nuevos vendedores para que puedan trabajarlas, incluyendo el área de Eaton.

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