Caso MILFORD INDUSTRIES

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MILFORD INDUSTRIES

Promoción: MBA 30 - Ciclo III

Curso: Gestión de Ventas

Docente: César Antunéz de Mayolo

Alumno:         Carlos Sampén Morales

2018

PROBLEMAS, SÍNTOMAS Y CAUSA

Problemas

Milford Industries, uno de los fabricantes más importantes del mundo de herramientas y accesorios, está pasando por problemas en el distrito de la capital:

• Nivel ventas bajo en el distrito de la capital, actualmente se encuentran por debajo de los promedios de la región y del país, a pesar que la empresa maneja datos que demuestran que la zona contaba con un alto potencial de ventas.
• El antiguo Jefe de Ventas no estaba dirigiendo correctamente a los 8 vendedores
• La moral de la fuerza de ventas era inferior a lo que debía ser y la rotación de personal algo mayor

El nuevo Jefe de Ventas del distrito de la capital, Harrison Oates, tiene como objetivo, buscar una solución que pueda poner fin al problema existente con el equipo de vendedores y alcanzar las metas de ventas deseadas.

Síntomas

• Bajo promedio de ventas por vendedor en el distrito. Si comparamos el promedio de ventas por vendedor en el distrito (1,260,000 dólares) con el promedio de ventas por vendedor en EE.UU. (2,040,000 dólares), estas representan un 62% de promedio nacional. Lo que significa que estamos un 38% por debajo del promedio[pic 2]

• Según un análisis realizado se proyectaba un 5.7% de ventas en el distrito del total de ventas del país, sin embargo, solo se ha logrado 4.8%, obteniendo un 0.9% por debajo de la meta, lo que equivale a un 15.8% o 1,890,000 dólares.

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• El Crecimiento de Ventas del distrito y la rentabilidad, se encuentran por debajo de los indicadores de la región y país.

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Causas

• Escasez de liderazgo por parte del antiguo Jefe de Distrito hacia los vendedores, teniendo como consecuencia una aparente falta de control y disciplina.

• Observamos una distribución de territorios no equitativa de acuerdo a la extensión en millas cuadradas (ver Anexo 01); por ejemplo, cómo podemos observar en la tabla, los vendedores Alderson (28,738 mi²) y Caplan (24,070 mi²) tienen territorios muy extensos en comparación a los otros. El vendedor Harlow presenta una superficie asignada muy inferior (61 mi²) Utilizando la descripción de cada vendedor proporcionada por Falzarano, nos damos cuenta de lo siguiente

• Alderson: Ha conseguido y recuperado pequeños clientes
• Caplan: No parece querer trabajar duro, se ha concentrado en captar clientes importantes y no ha tenido éxito.
• Harlow: Buen trabajador, pero no sobresale.

• El 50% de los vendedores no cumplen la cuota de visitas a los clientes (5 o 6 por día), establecida como política de la Empresa (ver Anexo 01).

• Si comparamos el total de visitas en el año de cada vendedor con el número de clientes potenciales y activos, se tiene un indicador bajo de visitas en el año a clientes potenciales y un indicador alto de visitas a clientes activos que ya conocen los productos (ver Anexo 01).

• La dieta a los vendedores no es proporcional a las mi² asignadas a cada vendedor, como se puede observar (Ver Anexo 02), el vendedor Harlow recibe una dieta de 127.87 dólares por mi², teniendo este solo una superficie asignada de 61 mi², mientras que el vendedor Alderson con una superficie asignada de 28,738 mi² recibe 0.51 dólares por mi².

• Si analizamos el sueldo fijo y variable de cada vendedor y lo comparamos con las ventas realizadas, obtenemos que:

• Los sueldos fijos, mantienen una proporción uniforme menor a 2.3% en la mayoría de vendedores, siendo el caso más crítico el del vendedor Gibson, quien presenta una ratio muy alto comparado con los demás, lo que significa que vende menos y se le paga más.
• Los sueldos variables, no mantienen una uniformidad, debido a que cada vendedor tiene una superficie distinta asignada y por la desproporción en las dietas explicada en el punto anterior; sin embargo, vemos que los vendedores Caplan y Alderson son los que están vendiendo menos y gastando más. (Ver Anexo 02)

• Según el Anexo 03 y la descripción de Falzarano de cada vendedor, podemos llegar a las siguientes conclusiones:

• Eaton: Es el mejor de todos los vendedores, su ratio de captura de clientes es bajo por su pérdida de ritmo debido a su edad, su promedio de ventas por cliente activo es de los más altos.
• Burke: Vendedor estable, su ratio de captura de clientes es medio y puede mejorar, su promedio de ventas por cliente activo es el tercero más bajo, debido a que no se enfoca en vender los productos más rentables y utiliza sus propios métodos clásicos de venta.
• Durfee: Buena vendedora, su ratio de captura de clientes es muy alto, su promedio de ventas por cliente activo es alto.
• Harlow: Muy trabajador, su ratio de captura de clientes es muy alto, su promedio de ventas por cliente activo es alto. No sobresale en su trabajo, posiblemente porque tiene una zona asignada muy pequeña (Ver Anexo 02)
• Furness: Era buen vendedor, está pasando por problemas personales, por esta razón es probable que su ratio de captura de clientes es medio, su promedio de ventas por cliente activo es el cuarto más bajo. Puede mejorar si se enfoca correctamente en su trabajo.
• Gibson: tiene alrededor de 20 años en la empresa, ha perdido el interés en las ventas de Milford, este concentrado en inversiones personales más lucrativas, lo cual se ve reflejado en su baja participación de clientes activos en relación a los clientes potenciales, teniendo el indicador más bajo de todos. Su promedio de ventas por cliente activo es alto.
• Caplan: No trabaja duro, su ratio de captura de clientes es el segundo más bajo, su promedio de ventas por cliente activo es demasiado bajo. Aparentemente, tiene una zona asignada muy grande y aparentemente no puede cubrirla (Ver Anexo 02)
• Alderson: Muy trabajador, su ratio de captura de clientes es el tercero más bajo, su promedio de ventas por cliente activo es el más bajo. Aparentemente, tiene una zona asignada muy grande y no puede cubrirla (Ver Anexo 02)

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN, CON CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

• Brindar el respaldo a Harrison Oates, como nuevo Jefe de Distrito de la Capital y darle las facultades para que pueda realizar los cambios que crea conveniente, con el objetivo de mejorar los indicadores y por ende incrementar las ventas, que es el problema principal.

• Realizar una evaluación más a fondo de los vendedores, con indicadores comparables que puedan dar una idea más clara del perfil de cada uno. Una vez realizada la evaluación, hay que definir quienes se quedarán en la empresa y quienes serán retirados. El retiro se realizará de forma gradual, para no generar un impacto mayor sobre los indicadores de la empresa.

• Buscar los perfiles adecuados para los nuevos vendedores y para las futuras contrataciones, lo cual va a ayudar a tener un equipo más estandarizado y con menos variables.

• Diseñar un plan de capacitaciones, que permita mantener alineados a los vendedores con las herramientas de trabajo y los programas de merchandising, para que puedan alcanzar un mismo objetivo, fortaleciendo la Fuerza de Ventas. De esta forma se obliga también a los vendedores a utilizar los programas planteados por la empresa.

• Reestructurar la distribución de las áreas geográficas y clientes potenciales que tiene cada vendedor.

• Implementar un plan de rotación del personal dentro del distrito, para poder evaluarlos en distintos entornos y poder colocarlos en zonas más acorde con su perfil, con el objetivo de encontrar el entorno más favorable que los ayude a obtener un mejor indicador de eficiencia.

• Revisar los sueldos y establecer escalas salariales en función a los años de experiencia y el desempeño. Asimismo, revisar el sistema de asignación de dietas el cual debe estar asignado de manera proporcional a la superficie en mi² asignada a cada vendedor, estableciendo de esta forma una dieta fija por mi².

• El jefe de distrito debe de asumir más protagonismo en la revisión de los gastos de dietas, con la finalidad de que se evidencie la existencia de un control sobre estos gastos y no se generen abusos o excesos por parte de los vendedores.

• A pesar de que las ventas en el distrito presentan un comportamiento muy similar al del total de Estados Unidos (Ver Anexo 04), hay que rediseñar las ofertas de los productos que tienen menos demanda por parte de los clientes, ya que estos son los productos que presentan mayor rentabilidad (Ver Anexo 05). De esta forma nos permitirá incrementar las ventas de una forma sostenible y poder alcanzar más fácilmente los objetivos de la empresa.

DECISIÓN Y PLAN DE ACCIÓN

El principal problema detectado es que la Fuerza de Ventas no está operando de forma eficiente, debido a una falta de control y disciplina, esto se evidencia con los indicadores del distrito y con la mala distribución que existe de las áreas asignadas a cada vendedor. La desmotivación del equipo también es evidente y esto genera que los vendedores no operen al 100% de sus capacidades. El plan de acción es el siguiente:

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