MILFORD INDUSTRIES

MILFORD INDUSTRIES

MILFORD INDUSTRIES. SITUACION INICIAL
En el año 1982, Milford Industries, es uno de los principales fabricantes de herramientas y accesorios en el mercado estadounidense. Con unas facturación en 1982 de 540 millones $.
La compañía está constituida por 3 fuerzas de ventas separadas:
Ventas Industriales: Dirigido a grandes usuarios finales y distribuidores industriales. 234 millones $.
Ventas de Marca Privada: Dirigido a grandes cadenas de venta al por menor. 96 millones $.
Ventas Comerciales: Dirigido al resto de establecimientos venta al por menor. 210 millones $.
Productos Comerciales:
Prod. Comerciales
Margen Precios
Herramientas Eléctricas Fijas para Metales
40 – 2.000 $
Herramientas Eléctricas Fijas para Madera
250 – 800 $
Herramientas Eléctricas Portátiles
15 – 90 $
Herramientas Manuales - Herramientas Generales de Taller
2 – 60 $
Herramientas de Mampostería, Albañilería y Enyesado
2 – 20 $
Instrumentos de Medición
1 – 40 $

Fuerza de ventas:
Fuerza de Ventas
1
Director Nacional de Ventas
 
3
Directores Regionales
 
12
Jefes de Distrito
 
103
Vendedores
 
 119 personas

Composición de Sueldos de Vendedores: FIJO+COMISION (2% venta)+DIETAS

El Distrito de la Capital:
El distrito no estaba alcanzando objetivos
Es un área dinámica y en crecimiento
Su potencial de ventas es del 5,7% del país. 11,96M$ en 1982.
Ventas del distrito en 1982, 4,8% del país. 10,08M&$ en 1982.
El promedio de ventas de por vendedor en el distrito está muy por debajodel promedio nacional. Está en el 62% del promedio nacional (1,26 M$ frente a 2,04 M$). Los 8 vendedores del distrito están por debajo del promedio de ventas por vendedor nacional.

MILFORD INDUSTRIES. EL CASO.
Harry Oates, que previamente había sido vendedor y subjefe de producto en Milford Industries, es promocionado a Jefe de Distrito de la Capital. Sustituye a Sam Goldberg fallecido recientemente y reporta al director regional Ted Newbury.
Harry Oates se encuentra ante un reto ya que el distrito es problemático por los siguientes motivos:
· Ventas del distrito por debajo de su potencial de ventas
· Ventas de los vendedores por debajo del promedio nacional
· Falta de control y disciplina
· Baja moral y aparente poca motivación del equipo de ventas del distrito
· Harry no dispone de suficiente información sobre su equipo y por el momento esta solo ante la remodelación que requiere el distrito.
En cumplimiento de las responsabilidades de Harry Oates como Jefe de Distrito (1. Control de gastos y 2.Formacion, evaluación y supervisión de la fuerza de ventas) y analizando la información disponible sobre los vendedores, se realiza los siguientes cuadros de ratios clave con el objetivo de obtener una foto inicial del desempeño de cada vendedor:
EDAD

Mayor: Eaton / Mas Joven: Alderson



AÑOS EN MILFORD

Mayor años experiencia Milford: Eaton / Menor experiencia Milford: Alderson
PONDERACION SALARIO FIJO / COMISION

Mejor Ratio fijo-variable:Durfee / Peor Ratio fijo-variable: Gibson
DIETAS

Mayor gasto dietas: Caplan / Menor gasto dietas: Gibson



DIETAS vs REMUNERACION TOTAL

Mayor remuneración total: Eaton / Menor remuneración total: Alderson
VENTAS 82 / VENTAS 83 (1er Semestre)

Mayor crecimiento absoluto: Durfee / Mayor decrecimiento absoluto: Furness
RATIO EVOLUCION VENTAS. %VENTAS 13 (1er SEMESTRE) / % VENTAS 12

Mayor Crecimiento relativo: Alderson / Mayor decrecimiento relativo: Furness
CLIENTES ACTIVOS / CLIENTES POTENCIALES (%)

Mejor ratio activos-potenciales: Durfee / Peor ratio activos-potenciales: Gibson
VENTAS POR CLIENTE ACTIVO

Mejor ratio ventas-cliente activo: Eaton / Peor ratio ventas-cliente activo: Alderson
VENTAS POR VISITA

Mejor ratio ventas-visita: Eaton / Peor ratio ventas-visita: Alderson
MARGEN DE CRECIMIENTO DEL VENDEDOR A TRAVES DE CLIENTES POTENCIALES

Mayor posib. Crecimiento por captación nuevos clientes: Caplan / Menor posibilidad: Harlow
RATIOS VENTAS / DIETAS

Mejor rendimiento: Alderson / Peor rendimiento: Eaton
INDICE PODER ADQUISITIVO POR ZONAS

Zona más favorable: Eaton / Zona menos favorable: Harlow
PESO ZONA VENDEDOR SOBRE TOTAL DISTRITO EN % VENTAS MINORISTAS U.S.A.

Zona más favorable en % ventas minoristas: Eaton / Zona más desfavorable: Harlow
CONTRIBUCION AL TOTAL DE VENTAS DEL DISTRITO

Mayor volumen ventas: Eaton / Menor volumen ventas: Alderson







SUPERFICIE vs VENTAS

Mayor superficie: Alderson / Menor superficie: HarlowINDICE PODER ADQUISITIVO vs VENTAS

Zona menor I.P.A: Harlow / Zona Mayor I.P.A: Eaton
VENTAS VENDEDOR / POTENCIAL DE COMPRA (I.P.A.)

Mejor desempeño I.P.A – Ventas: Harlow / Peor desempeño I.P.A. – Ventas: Alderson
CUADRO RESUMEN RATIOS VENDEDORES
En este cuadro situó en verde aquel vendedor que ha tenido el mejor desempeño para un determinado ratio, y clasificando al resto de vendedores hasta llegar a la posición 8 que corresponde al vendedor con peor desempeño en el ratio en cuestión.


DECISIONES A TOMAR
Tras 2 meses en el cargo, habiendo realizado rutas con los vendedores y analizando los expedientes e informes previos de cada vendedor, las decisiones sobre los 4 vendedores en una situación más problemática, se exponen a continuación:
SONNY CAPLAN
Lleva dos años en la empresa y da una señal de alarma al comprobar que descuida aspectos rutinarios que hacen que el nivel de calidad en el servicio no sea el esperado. También es preocupante su actitud, ya que pienso que es algo innegociable y que es imprescindible para formar parte de la fuerza de ventas de Milford.
Se equivoca al menospreciar el volumen que pueden aportar los clientes pequeños, y en especial cuando su zona es la que claramente tiene más potencial para crecer a través de la captación de clientes nuevos (28,2%)
Su zona es buena en cuanto a I.P.A. y debería obtener mejor ratio ventas /IPA. La zona es la segunda de mayor extensión y Caplan es el que más gasta en dietas, porlo tanto su planificación de visitas no es la correcta.
PLAN DE ACCION: Recibirá un aviso verbal, con los siguientes puntos a trabajar y a mejorar:
· Colaborara y aprenderá bajo las indicaciones de Doug Eaton. Se establece un programa de coaching de 3 meses de duración en el que compartirá un día a la semana con Eaton para conocer el Know-how del sector, productos Milford y técnicas de ventas a cargo de Eaton.
· Establecer en su retribución variable, un mínimo de captación de clientes anual.
· Petición para que empiece a vender herramientas fijas para metales.
· La actitud de vender debe ser positiva y con resistencia a la frustración. Hacerle entender que debe atender adecuadamente al cliente y la importancia de la disposición en tiendas de cara al consumidor final

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