Caso Clayton Industries

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C H R I S T O P H E R A . B A R L E TT B E N J A M I N H . B A R L O W

Clayton Industries:

Peter Arnell, director de país para Italia

A finales de septiembre de 2009, Peter Arnell, director de país de Clayton SpA, filial italiana de la estadounidense Clayton Industries, se enfrentaba a una serie de problemas abrumadores resultantes de la recesión mundial. Las ventas habían descendido un 19% y, tras décadas de beneficios ininterrumpidos, Clayton SpA vivía su tercer año de pérdidas, que se acumulaban al ritmo de un millón de dólares mensuales.

La inminente visita de Dan Briggs, a quien acababan de nombrar consejero delegado de Clayton, y Simonne Buis, superior inmediato de Arnell y presidenta de Clayton Europe reclamaban su atención. Ambos esperaban de él que diera la vuelta a la situación y posicionara a la filia italiana para un futuro crecimiento. A pesar de que llevaba poco más de dos meses en Italia, Arnell sabía que Briggs y Buis querrían saber exactamente qué medidas pretendía adoptar.

La sociedad matriz: Clayton Industries

Fundada en Milwaukee en 1938, Clayton Industries Inc. había forjado un negocio exitoso en torno a la venta de aparatos de aire acondicionado de ventana para uso residencial e instalaciones comerciales pequeñas. A comienzos de la década de 1980, la dirección identificó dos importantes oportunidades de crecimiento —una en el sector comercial norteamericano y otra en los mercados residencial e industrial de Europa— y dio los pasos necesarios para explotarlas.

En la extensión de sus actividades al extranjero, Clayton estableció su posición en Europa mediante la adquisición de cuatro empresas:

• Corliss, fabricante británico de sistemas domésticos de calefacción, ventilación y aire acondicionado (HVAC).
• Fontaire, fabricante con sede en Bruselas de ventiladores y equipos de refrigeración.

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El caso de LACC número 414-S07 es la versión en español del caso de HBS número 4199. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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414-S07 | Clayton Industries: Peter Arnell, director de país para Italia

• Control del Clima, fabricante barcelonés de productos de climatización para uso industrial y comercial.
• AeroPuro, fabricante de Brescia (Italia) de enfriadores por compresión para grandes instalaciones comerciales, públicas e institucionales. (Los enfriadores son un elemento fundamental de la mayoría de sistemas de aire acondicionado industriales).

Para gestionar su expansión internacional, Clayton reestructuró su organización en 1988. Todas las operaciones en Estados Unidos y Canadá se agruparon en Clayton North America; por su parte, las adquisiciones europeas debían rendir cuentas a la recién creada Clayton Europe. Cada una de estas entidades las dirigía un presidente regional (véase el organigrama del Anexo 1).

Clayton Europe

En 1989, Clayton Europe se instaló en las oficinas de Bruselas, que habían sido la sede de Fontaire. El nuevo presidente de Clayton Europe reconoció la necesidad de una dirección fuerte en cada país donde la compañía estaba presente y nombró a cuatro directores nacionales. Estos asumieron la responsabilidad de las ventas de la línea de productos Clayton en sus países de origen y los mercados de exportación que se les asignaron en Europa.

Los inicios no fueron fáciles. Aunque el mercado europeo del aire acondicionado empezó a crecer en la década de 1990, partió de cifras muy bajas. Ya en 1998, en Italia solo disponía de aire acondicionado el 7% de los hogares, y en España la cifra ascendía al 11%; comparada con una penetración en Estados Unidos del 71%. Muchos europeos consideraban que el aire acondicionado era un lujo estadounidense perjudicial para el medio ambiente.

La lenta penetración en el mercado de Clayton también era fruto de las distintas necesidades de los Europeos y de sus preferencias por las marcas nacionales. Por ejemplo, las unidades de ventana de Clayton (que se montaban en Bélgica con componentes llegados de los Estados Unidos) no se vendían tan bien como las marcas locales que resultaban familiares a los europeos y que estos parecían preferir. Las unidades de aire acondicionado central tampoco se vendían bien en Europa, donde pocos edificios disponían de los conductos necesarios para instalar tales sistemas. Aún así, un par de productores asiáticos habían sido capaces de penetrar en Europa, fundamentalmente a través de los precios.

Debido a la acusada preferencia de los europeos por las marcas nacionales, los sistemas HVAC de Corliss y la línea de ventiladores de Fontaire se vendían mucho mejor en sus mercados de origen que en cualquier otra parte de Europa. En cualquier caso, ningún producto representaba esta concentración geográfica con tanta claridad como la línea de enfriadores que se fabricaba en Italia. Después de una década ofreciéndose a todas las compañías europeas de Clayton, las ventas fuera de Italia tan solo representaban un 12% del total.

En 2001, Simonne Buis, que hasta entonces había dirigido con determinación la empresa belga, fue nombrada presidenta de Clayton Europe. Estaba decidida a impulsar la integración de la organización europea. Su primera prioridad fue mejorar la eficiencia operativa de la amplia cartera de plantas heredadas de Clayton. Para ello estableció objetivos muy ambiciosos que obligaron a recortar drásticamente los costes, y aprovechar economías de escala. A continuación, para impulsar la penetración en toda Europa de la línea de productos, comunicó a los directores de país que, además de ser responsables de las ventas nacionales, asumirían a partir de entonces la responsabilidad por la rentabilidad en Europa de los productos que se fabricaban en sus plantas. Les instó a salir de la cueva

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Clayton Industries: Peter Arnell, director de país para Italia | 414-S07

de sus respectivas filiales nacionales y a colaborar entre sí. La sencilla estructura geográfica evolucionaba hacia una matriz marcada por los productos.

Durante los siete años siguientes, Europa se convirtió en el principal motor de crecimiento de Clayton; su porcentaje sobre los ingresos globales de la compañía pasó del 33% en 2000 al 45% en 2009. En este periodo, Bélgica/Francia superó a Italia como mercado principal de Clayton Europe, con un 38% de los ingresos de 2009 frente al 30% de Italia. En España se obtuvo el 20% y en Reino Unido el 12%.

Sin embargo, el motor de crecimiento europeo se ahogó con la recesión mundial de 2008-09. (En el Anexo 2 se resumen los estados financieros de Clayton). La crisis provocó ajustes estratégicos y cambios en el modo de gestionar las operaciones tanto en Estados Unidos como en Europa.

Respuesta a la crisis en Estados Unidos y Europa

Cuando la crisis económica se agudizó en 2009, la junta directiva de Clayton Industries convenció al hasta entonces consejero delegado, una persona de 63 años con una dilatada trayectoria en el cargo, de que cediera su puesto a Dan Briggs. Este llevaba 16 años en la empresa y, junto a Buis, se había estado preparando como posible sucesor. Briggs era un directivo fuertemente orientado a la acción, ex vicepresidente ejecutivo de Clayton North America.

Al ocupar su nuevo cargo en marzo de 2009, Briggs estableció con rapidez dos prioridades. Para abordar la crisis de liquidez, subrayó la apremiante necesidad de reducir el uso de capital y controlar los costes. También hizo hincapié en que «las mejores oportunidades surgen siempre de las crisis» y animó a los directivos a aprovechar los recortes para racionalizar la cartera de la empresa y centrarse en aquellos productos que podrían posicionarla para tener un crecimiento rentable una vez superada la recesión.

Al debatir estas prioridades con Buis, Briggs le comentó que veía en Europa una fuente constante de crecimiento. Sin embargo, se preguntaba si la compañía debía seguir esforzándose por penetrar en el sector del aire acondicionado comercial. La opinión de Briggs era que se trataba de un negocio en el que solo podían ganar dinero los tres o cuatro competidores más fuertes, y no estaba seguro de que Clayton pudiera alcanzar ese nivel dada su situación actual.

Para plasmar las prioridades corporativas de Briggs en un conjunto de medidas en Europa, Buis se reunión con los directores de país y les transmitió su deseo de que todas las operaciones nacionales se ajustaran a un plan 10/10/10 para reducir los plazos de las deudas por cobrar y de rotación de existencias en 10 días, y la plantilla en un 10%. Anunció asimismo la iniciativa «Top Four in Four» («entre los cuatro mejores en cuatro») y pidió a los directivos que elaboraran planes en los que se explicara cómo lograr que el producto del que eran responsables en Europa se hiciera con una de las cuatro mayores cuotas de mercado en el continente en un plazo de cuatro años.

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