CASO NETFLIX

NETFLIX

En una tarde de Enero 2007, Reed Hasting recién había dado por terminada una reunión con su equipo de administración senior en el salón King Kong de las oficinas corporativas de Netflix en Los Gatos, California. Hastings, el fundador y Gerente General de la compañía que fue la pionera en los arriendos de DVD en línea, se estaba preparando para revelar la esperada entrada de Netflix al mercado del video en línea. Muchos observadores de la industria creían que la habilidad de los clientes para ordenar películas a través de sus computadoras para poderlas ver al instante (llamado video a demanda VOD), rápidamente impactaría la gran base de usuarios de el negocio central de Netflix.

Hasting recorrió el tercer piso del edifico y las salas de conferencias nombradas con los nombres de las películas favoritas de algunos de sus empleados. El amor por las películas era profunda entre los empleados de Netflix, y el confiaba que de una forma u otra, su equipo mantendría la posición líder de la compañía en el mercado del video en casa. Pero, a medida que reflexionaba en los años de inversión y las discusiones acerca de la nueva característica que Netflix ofrecería a sus clientes, no podía evitar pensar en los meritos de los caminos no elegidos.

A medida que el equipo de administración abandonaba el salón, Hasting regreso sus pensamientos al presente. A pesar que creía que el mercado de alquiler de DVDs se mantendría saludable por muchas años mas, sabia que este anuncio impactaría no solo la percepción de mercado de su compañía sino que también su habilidad de mantener su posición de gigante en la industria de las comunicaciones.

HISTORIA DE LA COMPAÑIA

Netflix, un servicio de suscripción en línea de alquiler de DVDs, fue concebido por Hasting después de haber descubierto una atrasada copia de Apollo 13 en su closet. después de pagar la multa por atraso de $40, Hasting, un exitoso empresario que ya había fundado y vendido un negocio de software, comenzó a considerar formas alternativas de entregar servicio de películas en casa que fuese más satisfaciente para los clientes. El negocio que surgió de la frustración de Hasting fue una compañía de alquiler que utilizaba el Servicio Postal de USA para entregar DVDs a sus suscriptores. Para el final del 2006, los suscriptores podían utilizar la pagina web de Netflix para elegir entre mas de 70,000 diferentes películas en un total de 55 millones de DVDs. A través de sus 44 centros de centros de distribución a lo largo del país, Netflix podía entregar películas en un día a mas del 90% de sus 6.6 millones de suscriptores. El plan de suscripción principal de Netflix ofrecía arriendos mensuales sin limites, permitiéndole a los clientes tener hasta 3 películas a la vez por una cuota mensual de $17.99. Para el año que termino el 31 de Diciembre del 2006, Netflix había logrado ingresos cercanos al billón de dólares, generando un flujo de caja libre de $64 millones. (Vea el exhibit 1 de las finanzas de Netflix)

LA HISTORIA DE LOS ARREINDOS DE PELICULAS PARA EL HOGAR

Cuando se fundo Netflix en el año 1997, el mercado de las películas para el hogar era una industria fragmentada. Los clientes arrendaban películas, principalmente en casetes de VHS, de una localidad del retail por un periodo especifico de tiempo, usualmente entre dos días y una semana, y pagaban una cuota de $3 a $4 dólares por cada película que arrendaban. El líder de mercado era el gigante Blockbuster Inc. El éxito de Blockbuster se basaba en la comprensión de que los arriendos de películas eran mayormente decisiones impulsivas. Para los clientes que decidían en el último minuto que una determinada noche era “noche de películas”, la habilidad para obtener rápidamente el ultimo estreno era una prioridad. Las estadísticas mostraban que los estrenos representaban mas del 70% del total de los arriendos.

Gran parte de la estrategia de crecimiento de Blockbuster giraba en torno a abrir nuevas sucursales; para expandir la cobertura geográfica y para aumentar la penetración y la cuota de los mercados existentes. En el 2006, Blockbuster tenia 5.194 sucursales en USA, 4.255 eran propiedad de la compañía, el resto eran franquisiados. Las localidades eran elegidas bajo una cuidadosa revisión de la información local, incluyendo la concentración de clientes y la cercanía de la competencia. Enfocándose en tiendas de alta visibilidad en áreas de alto trafico. La administración declaraba que “el 70% de la población de USA vive a 10 minutos de un Blockbuster” recalcando como su la comodidad ofrecida por su red de retail era inigualable. Las tiendas estaban equipadas con empleados de medio tiempo, con un promedio de 10 empleados mas un administrador por tienda. La ocupación y la nomina de sueldos representaban un porcentaje significativo de los costos totales.

La red de tiendas nacionales de Blockbuster contenían una selección de películas similar, y ofrecían cerca de 2,500 películas diferentes por tienda. El espacio de los estantes era mas que nada dedicado a las películas de éxito, y las copias de los estrenos recibían las posiciones mas prominentes. Las sucursales adquirían múltiples copias de películas populares y de alto perfil, a un costo de $18 dólares por película o DVD, anticipándose a la alta demanda de clientes el día de estreno. El éxito financiero de Blockbuster dependía de la maximización de días que las películas estaban arrendadas. Las tiendas se negaban a mantener en sus existencias grandes números de películas menos conocidas e independientes, ya que la demanda de estas películas era inconsistente. Con el tiempo, cada tienda de Blockbuster empezaría a vender copias pre-vistas de sus estrenos a un precio de descuento, generando así un retorno incremental en la inversión y liberaban espacio en los estantes para la nueva ola de películas.

Generalmente, cualquier película que no era devuelta al mismo lugar donde había sido rentada al final de cualquier periodo de arriendo eran cometidos a “multas por atraso” En el 2004, estas multas representaron mas de $600 millones para Blockbuster, o aproximadamente 10% de los ingresos. Además a los beneficios de ingreso, las multas pro atraso servían una función critica de evaluación de utilización para Blockbuster. Fomentaban la devolución a tiempo de cada película arrendada, permitiendo que fuera arrendada por otro cliente. En su ausencia, las devoluciones atrasadas podían llevar a niveles aumentados de falta de inventario, reduciendo las oportunidades de arriendo y la satisfacción de clientes.

Cuando Netflix se hizo publico en el 2002, Blockbuster disfrutaba de niveles record de ingresos y rentabilidad en medio de un periodo de expansión

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