CASO NETFLIX

CASO NETFLIX

Profesor a cargo: Patricio O’Gorman

VTO.27-05-2019

1. ¿Cómo se transformó en un líder de la industria (en su negocio de entrega de DVD por correo versus Blockbuster)?
2. ¿En qué medida el streaming representaba una amenaza disruptiva al negocio de Netflix de entrega de DVDs por correo?
3. ¿Que vende Netflix HOY? ¿A quiénes? ¿Qué vendía cuando tenía solamente entrega de DVD por correo? ¿Qué cambió?

1-La historia de Blockbuster hubiese sido diferente si hubiese modificado a tiempo su modelo de negocios que estaba basado en la apertura de nuevos locales para expandir su cobertura geográfica como para incrementar la penetración y la participación en los mercados existentes en forma de tiendas propias como en franquicias, el éxito financiero dependía de maximizar los días que cada película estuviese alquilada y las multas por atraso en la entrega.  

Netflix fundada en 1997 una compañía pequeña para ese entonces ofrecía entrega de DVD a domicilio por medio del correo,  su sitio web lanzado en 1998 incluía un motor de búsqueda ágil. La empresa enviaba las películas a sus suscriptores basándose en el orden de títulos de la lista y los suscriptores recibían una película de su fila al devolver una película. Netflix dependía del servicio postal para la entrega de DVDs a sus suscriptores. En la estrategia inicial Netflix ofrecía su sistema de recomendaciones a cualquier usuario fuera o no suscriptor. A través de algoritmos Netflix se basaba entonces en los resultados de encuestas para hacer las recomendaciones de películas que no solo incluía una lista de los títulos con una clasificación de la medida en que coincidían con las preferencias del cliente sino también una sinopsis de la película. Cada vez que los clientes calificaban cada película que veían, el software e Netflix perfeccionaba su entendimiento de cuales eran las preferencias de ese cliente y precisaba aun mas los títulos que le atrajeran. Es importante mencionar que la estrategia de Netflix se centraba en no frustrar al cliente recomendándole títulos que no estuviesen disponibles de inmediato. En comparación con Blockbuster y otros locales de alquiler, donde estrenos representaban el 70% total de los alquileres, en Netflix los estrenos representaron menos del 30% del total en 2006. El sitio web de Netflix tenia buena aceptación entre los suscriptores porque ellos muy frecuentemente disfrutaban las películas menos conocidas que se les recomendaban. El software estableció una relación con los clientes que no era igualada por los empleados de las tiendas de Blockbuster. Además el crecimiento de Netflix también generaban un positivo “efecto de red”.

Netflix estableció nuevas relaciones con los estudios  bajando los costos de adquisición para los estrenos con mucha demanda, así aprovechando la frustración de los clientes con la reducida gama ofrecida en muchas tiendas de video, Netflix comenzó a establecer su crecimiento con una amplia gama de títulos respecto a Blockbuster.

El único centro de distribución de Netflix era una barrera para su expansión y atraer y retener clientes. Rápidamente Netflix abrió mas centros de distribución a lo largo de EEUU, y el numero de suscriptores continuo respondiendo a esta mejora del servicio de entrega. Netflix consideraba que el tiempo de entrega era la medida clave de la satisfacción del cliente y buscaba continuamente mejorar las operaciones en cada uno de sus centros de distribución. Por otro lado Netflix hizo crecer su relación con el servicio postal por su crecimiento exponencial, con este proveedor como partner estratégico, Netflix redujo los tiempos operativos.

En 2006, Netflix evoluciono a partir de la adquisición de los derechos de distribución de ciertas películas independientes a través de su subsidiaria RED ENVELOPE ENTERTEINMENT.

Blockbuster no creyó en el modelo de negocio de Netflix, no creyó que hubiese suficiente demanda y que el servicio de alquiler en línea estaba sirviendo a un mercado de nicho, también Netflix fue ignorada al proponerles manejar su marca online.

Tarde, en 2004, Blockbuster finalmente lanza BLOCKBUSTER ON LINE, intento mejorar el desempeño de su servicio y trato distinguirse de Netflix al integrar su oferta en línea con su negocio tradicional basado en tiendas, dio cupones de descuento y promociones cruzadas como alguna de las acciones. Si bien al principio funciono, las perdidas reportadas indicaban que Blockbuster On Line aun requería de apoyo publicitario. Por otro lado intento también recuperar su mercado a través de la acción “cero multas por retraso” pero aun así no logro su cometido.

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