Caso Netflix

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Benemérita Universidad Autónoma de Puebla

Facultad de Administración

Licenciatura en Administración de Empresas

Modalidad a Distancia

LAES 265 – LD4 – Desarrollo Emprendedor

Dra. Nadia Vianney Hernández Carreón

Actividad 6. Caso Netflix

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Tania Isabel León Jaimes

ID: 202007112

Puebla, Puebla

Fecha: abril 20, 2023

Caso Netflix.

1. Define con precisión el sector en el que se desarrolló Netflix.

Se trata de un sector que atendía a la industria cinematográfica, así como las necesidades cinéfilas de los clientes de ésta, acercando las películas a los prospectos de forma física, generalmente por medio de formatos VHS y posteriormente DVD, por lo que, resultaba en una tienda física con determinada cantidad de películas archivadas en estanterías, y, por ende, una baja variedad de títulos para entretenimiento del cliente. En esta industria, se utilizaba el pago por renta de película por tiempo limitado, con posibilidad de recargo en caso de exceder dicho tiempo. Asimismo, el sector se decantaba por la adquisición y oferta de películas provenientes de grandes casas productoras, por lo que las películas independientes o de pequeñas casas productoras, así como, películas extranjeras, tenían una baja o nula posibilidad de ser exhibidas en los videocentros. Este sector de renta de películas en el que dio sus primeros pasos Netflix, se encontraba inmerso en una estrategia de mercado que parecía no aceptar de buena forma los cambios, pese a que la actitud de los clientes hacia el producto comenzaba a enrarecerse. Al demostrar cierta hermeticidad ante las nuevas exigencias tecnológicas del mercado, nos encontramos con un sector que constantemente debía negociar con sus proveedores permitiéndoles en muchas ocasiones un alto margen de beneficios, dado que no había otra forma de conseguir las películas si no era por medio de convenios con las casas cinematográficas, permitiendo que estas apuntalaran el costo de cada copia de una película un poco a su beneplácito, bajo el antiquísimo argumento de que los costos de producción del filme, eran muy altos, por lo que debían ser compensados de alguna forma.

        En otras palabras, el sector en el que Netflix se desarrolló, era hermético ante el cambio, con altos costos de compras y ventas, dependía de proveedores específicos, cobraba por renta limitada del producto y por retardo en devolución, contaba con una oferta limitada y no aportaba ningún valor extraordinario a la experiencia del cliente más allá de la renta de películas, por lo que la atención a cliente distaba de ser personalizada o adaptada a las necesidades del mercado.

1. ¿Cuáles eran las reglas establecidas en el paradigma del negocio de las películas?

Como se ha mencionado anteriormente, el patrón del negocio de renta de películas, así como su mayor lastre, podría decirse que era el apego a los formatos físicos, esto devenido de diversas motivaciones, principalmente por el lado de la industria fílmica. Sin embargo, otra regla importante (y lastre) dentro del modelo de negocio de renta de películas, era la limitada variedad de oferta, preponderando en la constante de que el cliente alquilara las películas de estreno, que equivalían a las de mayor costo para la empresa, generando que un 50% de los productos ofertados, fueren los estrenos cinematográficos, y en muchas ocasiones, promoviendo el retiro de películas clásicas o con algunos meses de haberse estrenado, por lo que la cartera disponible se veía aún más acortada. Asimismo, una de las principales reglas era la multa por atraso en la devolución del producto, lo que sí generaba ganancias, más disminuía aún más la variedad de la cartera de opciones para renta, ya que, principalmente con los estrenos, las películas no eran devueltas a tiempo y disminuían la oportunidad de alquiler y satisfacción del cliente que acudía a rentarlas. Dentro del modelo de negocio de renta de películas, una regla primordial refería al precio por alquiler de película en un período de tiempo limitado, incluso en las empresas que atendían mediante el correo postal, pues de igual forma, el alquiler se realizaba por película y no por tiempo o membresía.

Una de las principales causas por las que preponderaba este modelo de negocio en el que las películas estuvieran en un estado físico, era el miedo a la piratería, puesto que, sin importar el formato VHS o DVD, existía la posibilidad de piratería, pero resultaba mucho menor que el terror que causó posteriormente la posibilidad de Pay Per View mediante la internet y no sólo por televisión; por lo que, las casas cinematográficas y sus productoras, no estaban dispuestos a permitir tan fácilmente que sus filmes pudieran descargarse en línea, creando una brecha entre las empresas que rentaban películas y las exigencias del mercado, que con el auge de la internet, había modificado sus hábitos de comportamiento y consumo, exigiendo una mayor oferta de películas en línea, como pasaba con diversos productos que ya eran exitosamente comercializados en la red.

1. ¿Qué brechas en el servicio identificaste que dieron paso a la conceptualización de un nuevo servicio?

Teniendo como referencia Las cinco fuerzas competitivas de Porter, se podría considerar que inicialmente el poder de los proveedores por sobre el poder de los compradores en cuanto a la necesidad de relaciones específicas y exclusividad para obtener la licencia sobre un filme, no permitirían que Netflix despegara como empresa, pues los precios a los que conseguía la mayoría de estrenos, eran prácticamente una burla para sus finanzas, pues el margen de descuento era casi nulo a comparación del ofertado a las grandes franquicias de alquiler de películas; así fue como Netflix decidió cambiar su modelo de negocio, comenzando por la contratación de compradores especializados como Ted Sarandos para lograr precios competitivos por la adquisición de películas de estudios reconocidos, así como, otorgar poder a los estudios independientes, al proporcionarles una plataforma por la cual sus películas podían ser conocidas por un público mayor, conceciendo poder al proveedor y al mismo tiempo generando un alto grado de lealtad por parte de éste hacia la empresa. Además, en ese momento, la amenaza de nuevos entrantes, supuso para Netflix la posibilidad de caer en un esquema sin retorno, ya que, habiendo ganado cierta rentabilidad y fama, Blockbuster intentó entrar en el mismo negocio que ofertaba Netflix, mediante el uso de una membresía y con precios mucho más bajos, además de aportar cupones y descuentos en línea para utilizar en tiendas físicas con las que ya contaba, e incluso descartó las multas por atrasos en devoluciones de películas, sin embargo, esto significó un deterioro grave en sus finanzas, pues a diferencia de Netflix, este debía de mantener en sus costos fijos las tiendas físicas, lo cual no le permitió mantener el ritmo deseado a largo plazo. Aunque Blockbuster copió el modelo de negocio de Netflix, para ese momento, éste ya era conocido como el proveedor de películas independientes en EEUU, además de haber optimizado sus tiempos de entrega por medio de sucursales establecidas en regiones clave del país, con ayuda y en coordinación con su proveedor USPS. Asimismo, la amenaza de sustitutos comenzó a ser visible conforme el éxito de Netflix también lo era, pues se volvió obvio que el pay per view, muy pronto reemplazaría al modelo de negocio creado por Netflix, pese a que este había optimizado sus tiempos de entrega, por lo que Netflix tuvo que apuntar hacia un servicio de suscripción por visualización de contenido en línea, cuyo mayor problema simbolizaba el tener que conectar una computadora a una televisión para poder visualizar dicho contenido, lo cual, acentuaba la rivalidad en desventaja con sus competidores existentes, pues la televisión de paga, ya ofrecía un servicio de pay per view directo al televisor, de modo que la empresa tuvo que apuntar de nuevo por su primer corazonada, esforzándose por cautivar al cliente tecnológico de forma inicial, esperando la llegada de los televisores inteligentes y convertidores de TV.

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