CASO PRÁCTICO Distribuidora de Alimentos, S.A

TEMA: CONTROL

Integrantes: Yeni Laura Félix Hidalgo, Federico Aparicio Hdz., Rafael Pérez Vázquez.

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CASO PRÁCTICO

Distribuidora de Alimentos, S.A.

La empresa Distribuidora de Alimentos, S.A., se dedica a la producción y venta de sopas, pastas, galletas y aceites; se fundó en 1950 con un capital inicial de 30 mil pesos y en la actualidad tiene un capital de 30 millones de pesos y ventas anuales por cinco millones de pesos. Cuando la empresa inició sus actividades contaba con oficinas y una planta en el estado de México (Figura 1).

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La producción de esta empresa se vendía básicamente en el Distrito Federal y en el Estado de México. Debido a sus bajos costos, sus productos tuvieron una buena penetración en el mercado de la capital y del interior, por lo que la fábrica creció hasta superar su capacidad instalada. En 1970 los accionistas decidieron instalar una planta en Monterrey, con oficinas de ventas en el mismo lugar, y establecer oficinas corporativas en la capital, aparte de la planta en el Estado de México. En 1980 empezaron a operar sucursales de ventas en la zona centro y sureste (Figura 2,3 y 4).

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Todas las decisiones se toman en las oficinas corporativas. La contabilidad se efectúa en oficinas centrales, aunque las sucursales y las plantas elaboran su facturación y contabilidad, por lo que al final de cada mes los gerentes de sucursales y plantas acuden al D. F., en donde trabajan una semana a fin de conciliar contabilidades. Esto origina que no exista oportunidad de proporcionar información, que se generen conflictos entre las sucursales y la matriz, y que el control interno sea deficiente. Además, las sucursales se quejan de que no se les surte el producto a tiempo, lo que ocasiona pérdidas de clientes y de dinero.

Los auditores detectaron un desfalco por doble facturación en la zona sureste. Las ventas han descendido notablemente debido a que, según el gerente de ventas de las oficinas centrales, los vendedores no informan a los gerentes de sucursales y hacen “lo que quieren”.

Por su parte, los gerentes de sucursales argumentan baja calidad en el producto y falta de oportunidad en las entregas por parte de las plantas (no existen inventarios en las sucursales). Los gerentes de planta se quejan de que existe mucho trabajo en inventarios sobresaturados

de ciertos productos, debido a que los presupuestos de ventas nunca se cumplen, la gerencia de ventas corporativa dice que las sucursales le proporcionan información incorrecta y por eso los presupuestos no se cumplen.

El director de la empresa, preocupado por las bajas utilidades, por el retraso en el sistema de información, ya que no se han podido implantar los sistemas computarizados debido a los atrasos en las conciliaciones contables, y por los conflictos interdepartamentales en las oficinas centrales, las plantas y las sucursales, ha decidido contratarlo a usted para que le sugiera algunas opciones de solución.

1. ¿Qué principios de control no se observa?

• Control del personal, ya que según los trabajadores hacen lo que quieren

• Control de elaboración de la facturación y contabilidad que sea más detalla

• Control de distribución de los productos a las diferentes sucursales

• Control de fechas de distribución

• Control de los estándares de salud de los productos

• Control del inventario de los productos más vendidos

1. ¿Qué etapas del proceso de control están mal aplicadas y por qué?

1. De acuerdo con la problemática planteada, ¿qué técnicas de control recomienda?

1. Analice las áreas funcionales y enumere las fallas en cuanto a control y proponga alternativas de solución.

4.

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