CONCEPTOS GENERALES DEL LEAN MANUFACTURING

Víctor Alonso Machado Ruiz                               11/Diciembre/2019        

Lean Manufacturing

¿Realmente conocemos la ingeniería industrial?, en este escrito hecho por la U.P. de Madrid, nos da a entender muchas de las facetas por las cuales ha pasado la misma ingeniería industrial a lo largo de los años y no simplemente nos hace referencia a cambios en ella, si no que nos introduce en el basto conocimiento de las personas que llegaron a cambiar su forma de llevarla a cabo.

CAPITULO 1

CONCEPTOS GENERALES DEL LEAN MANUFACTURING

Se prioriza en primer término al Lean Manufacturing que bien no es una consolidación si no que es una complementación, su origen es basto y completo alrededor del globo sin embargo su enfatización se lleva a cabo en el siglo XX por F.W. Taylor y Henry Ford que formalizan y metodifican los conceptos de fabricación en serie que se habían empezado a finales del sigo XIX.  Ford introdujo en su momento las primeras cadenas de fabricación de automóviles en donde se priorizo en la normalización de los productos, la utilización de máquinas para tareas elementales. En ambos de los casos se trata de conjuntos de acciones y técnicas que buscan una nueva forma de organización. Y se presenta una ruptura de estas técnicas en el Japón en donde se encuentra el primer germen recocido con el pensamiento Lean. Además de eso nos presentan la cultura de la excelencia en fabricación o “empresa de clase mundial” a lo cual nos dejan los objetivos que debe plantearse la empresa. Concentran en tablas técnicas asimiladas a acciones de mejora de sistemas productivos; en la cual incluyen técnicas como las 5s, SMED, Kanban, JIT, AMFE, TOC, entre otros. Los principios del sistema Lean en el factor humano se enfatizan bien dando como ejemplos el: Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ, interiorizar la cultura de “parar la línea”, y muchas otras que caracterizan su sistema. Nos muestran los conceptos de despilfarro vs el valor añadido que enmarca que la mayoría de los principios están en consonancia con los objetivos que persiguen la práctica totalidad de las empresas industriales. Para ello Lean Manufacturing propugna un cambio radical cultural, el cambio da como consiguiente el análisis y medición de la eficiencia y productividad de todos los procesos en términos de “valor añadido” y “despilfarro”. El ejemplo del cambio se preside en la forma en la que Lean mide la eficiencia y productividad de los sistemas de fabricación.

La mejora continua se menciona a lo largo de lo anterior redactado por el escrito y se basa en la lucha constante contra el desperdicio, su principal manera de combate es el trabajo en equipo bajo lo que se denomina espíritu Kaizen, el verdadero impulsor del éxito del sistema Lean en el Japón. El espíritu Kaizen se embarga en 10 puntos clave para la excelencia de las operaciones de mejora continua como lo son: el abandonamiento de las ideas fijas, el rechazo del estado actual de las cosas, reflexión acerca de como hacer las cosas, realizar buenas propuestas de mejora, entre más. Siempre se van a presentar oportunidades de mejora con lo cual nos hacen ver que es útil incidir en las grandes oportunidades de mejora que presentan los sistemas productivos, las oportunidades más recurrentes van hacia despilfarros que dependen de la propia organización. Su identificación cuenta con una lista de chequeo de preguntas para las oportunidades de mejora en las cuales engloba el factor humano, la organización de puesto de trabajo, almacenes, gestión de operaciones y flujo de trabajo, control de resultados, estandarización de procesos.

CAPITULO 2

TECNICAS LEAN

En principio se nos da el entendimiento del uso de las técnicas y la garantía de la mejor forma para obtener una visión simplificada, ordenada y coherente de las técnicas más importantes es agruparlas en tres grupos distintos. El primero se nos deja ver que estará formado por aquellas características, claridad y posibilidad real de implantación las hacen aplicables a cualquier casuística de empresa/producto/sector. En un segundo se conformaría por aquellas técnicas que, aunque aplicables a cualquier situación, exigen mayor compromiso y cambio cultural de todas las personas, directivos, mandos intermedios y operarios. En el último se encuadran técnicas más especificas que cambian la forma de planificar, programar y controlar los medios de producción y la cadena logística. Son aquellas que han asociado el éxito de las técnicas JIT en la industria del automóvil y que, poco a poco, dependiendo de la tipología de producto y sistema productivo.

El cambio rápido de herramientas SMED considera que los métodos rápidos y simples de cambio eliminan la posibilidad de errores en los ajustes de técnicas y útiles. Los nuevos métodos de cambio reducen sustancialmente los defectos y suprimen la necesidad de inspecciones. Cabe destacar que las empresas japonesas la reducción de tiempos de preparación no sólo recae en el personal de producción e ingeniería, sino también en los Círculos de Control de Calidad (CCO). Precisamente, SMED hace uso de las técnicas de calidad para resolución de problemas como el análisis de Pareto, las seis preguntas clásicas ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Quién?, ¿Cuándo? Y los respectivos ¿Por qué? Se maneja de manera a detalle la estandarización junto con las 5s y SMED supone uno de los cimientos principales del Lean Manufacturing sobre los que deben fundamentarse el resto de las técnicas que describen. Hay ciertos ejemplos de estandarización LEAN como: estandarización para el control de la calidad, estandarización para la gestión de equipos, estandarización para la gestión de operaciones y oficina técnica, estandarización para la gestión de control de la producción. El TPM es el conjunto de técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la participación y motivación de todos los empleados, se propone cuatro objetivos los cuales se desenvuelven en: maximizar la eficacia del equipo, desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del equipo, implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los equipos, implicar activamente a todos los empleados, converge en una tabla de equipos en la cual trata de las seis grandes perdidas en los equipos productivos y se engloban en 3 tipos los cuales son: tiempo muerto, perdidas de velocidad, defectos. Las técnicas de contacto visual son un conjunto de medidas practicas de comunicación que persiguen plasmar, de forma sencilla y evidente, la situación del sistema de productivo con especial hincapié en las anomalías y despilfarros. Se focaliza exclusivamente en aquella información de alto valor añadido que ponga en evidencia las pérdidas en el sistema y las posibilidades de mejora, los ejemplos de control visual son: control visual se espacios y equipos, documentación visual en el puesto de trabajo, control visual de la producción, control visual de la calidad, gestión de indicadores. El Jidoka es la automatización con un toque humano o autonomación, con este sistema máquinas y operarios se convierten en un inspector. No hay distinción entre empleados de la línea e inspectores de calidad, la técnica se aplica de distintas maneras; en casi todos los casos dependen de la creatividad aplicada para evitar que una pieza defectuosa siga avanzando en su proceso normalmente se identifican con sistemas de autonomación de las máquinas o con la capacidad del operario de parar la línea. Se desenvuelve en 10 etapas de la autonomación como los son: autonomación del proceso, autonomación de sujetar, autonomación de alimentación, autonomación de paradas, autonomación de retornos, autonomación de retirada de piezas, mecanismos antierror (poka-yoke), autonomación de carga, autonomación de inicio, autonomación de transferencia. La garantía de alta calidad constituye un pilar extraordinariamente importante en el contexto de Lean Manufacturing. El esfuerzo continuo mediante el despliegue de las técnicas de calidad es la única forma de asegurar que todas las unidades producidas cumplan las especificaciones dadas.

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