CONSTRUYENDO UN PERFIL DE CULTURA ORGANIZACIONAL

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CONSTRUYENDO UN PERFIL DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Cerca del final de su larga e ilustre carrera, el estadístico reconocido John W. Tukey escribió Análisis Exploratorio de Datos (1977).Lo interesante de este libro es que Tukey, el desarrollador de los test estadísticos más utilizados para evaluar diferencias significativas diferencias entre los conjuntos de números, argumentó que la percepción y comprensión no es mejor mediante la presentación de los datos de las pruebas estadísticas, sino por la creación de imágenes de los datos. Sostuvo que la forma más efectiva de interpretar los números es hacer dibujos con ellos, trazar, o gráfico de ellos. Las imágenes dan a la gente una mejor idea de lo que significan los números que una prueba estadística o una técnica matemática sofisticada. Es posible ver más relaciones, hacer más comparaciones e identificar los patrones más interesantes analizando imágenes y representaciones que con sólo mirar los resultados de los análisis numéricos.

Debido a que nuestra experiencia es similar a la prueba de Tukey, te animamos a construir una imagen de los datos de la cultura organizacional. Lo que plantea este capítulo es ayudarle a elaborar perfiles culturales que pondrá de relieve los atributos de la cultura de su organización que pueden no ser evidentes sin las imágenes.

Trazar un perfil

El OCAI se centra en algunos de los atributos esenciales de una organización que refleje su cultura. Las calificaciones de estos atributos básicos, en el capítulo dos producen una indicación de los tipos de cultura que están dominando en su organización. En otras palabras, sus respuestas en los seis elementos ayudaran a resaltar aspectos de la cultura de su organización que identifican el tipo de cultura general. Para construir su propio perfil de cultura organizacional hará uso de los resultados que calculó en la figura 2.2 en el capítulo dos. Es decir, que calculó una puntuación media para cada alternativa-A, B, C, y D-para la de las columnas "preferidos" "Ahora" y para construir un perfil de la cultura organizacional, siga estos tres pasos:

1.    Consideremos en primer lugar el número de columnas "Ahora". Trazar las puntuaciones medias para cada alternativa (A, B, C y D) en la organización ­ formulario de perfil de la cultura nacional en la Figura 4.1.La Puntuación alternativa representa la cultura de clan. Trace ese número en la alternativa A ­ en la línea agónica que se extiende hacia arriba en el cuadrante superior izquierdo del formulario. La alternativa B representa la cultura de adhocracia. Trace ese número en la línea diagonal que se extiende hacia arriba en el cuadrante superior derecho del formulario. La alternativa C representa la cultura de mercado. Trace ese número en la línea diagonal que se extiende hacia abajo en el cuadrante inferior derecho del formulario. La alternativa D representa la cultura jerarquía. Trace ese número en la línea diagonal que se extiende hacia abajo en la parte inferior izquierda cuadrante en el formulario.

2. Conectar los puntos en cada cuadrante para formar una figura de cuatro lados. Se le han producido una especie de forma de cometa. Este perfil crea una imagen de la cultura de la organización, tal como existe en este momento. Esta situación es más útil para el diagnóstico que el conjunto de los números producidos en el capítulo dos de ellos, ya que te permite visualizar tu cultura. Usted puede ver los aspectos más y menos dominante de la cultura de la organización.

3. Ahora marca los puntos de la columna "preferente" en la misma forma. Esta vez la conexión de los puntos con una línea de puntos (o un color diferente) con el fin de distinguir el cultivo preferido de su cultura actual. Tener dos parcelas en el mismo formulario le permite comparar el grado en que la cultura actual coincide con la cultura preferida y para identificar dónde el cambio cultural podría estar en orden.

Figura 4.1 refleja ahora la cultura global actual y preferida de su organización. Esta es la combinación de cada uno de los atributos de organización de núcleo separada que refleja su cultura.

También puede ser de carácter informativo para trazar las calificaciones de cada una de las preguntas o los atributos de la cultura contenidos en los elementos de la OCAI individuales. Esto le permite determinar el grado en que cada atributo cultural refleja el mismo tipo de la cultura dominante (es decir, el grado en que sus parcelas culturales son congruentes). También le permite determinar el grado en que los partidos de la cultura actual (es congruente con) el cultivo preferido.

Figura 4.2 le permite dibujar cada una de las seis preguntas individualmente. Para utilizar la figura 4.2, siga estos pasos:

1. Mirar hacia atrás en su "ahora" calificaciones de columna en el OCAI en el capítulo dos. Trazar los puntos de partida 1 (características organizativas) en el formulario con la misma etiqueta. Ahora marca los puntos de partida 2 (Liderazgo Organizacional) en la figura con la misma etiqueta. Haga lo mismo para cada una de las seis preguntas en el formulario correspondiente en la Figura 4.2. Conecte cada uno de los puntos con una línea continua para formar una figura rombo para cada formulario.

2. Ahora mira hacia atrás en sus calificaciones columna "preferidos". Grafique estas calificaciones en los formularios correspondientes en la Figura 4.2. Utilice una línea de puntos (o de otro color) para conectar los puntos, así como para distinguirlos de sus calificaciones "Ahora".

Ejemplos de seis perfiles de cultura organizacional ilustrativos se presentan en la Figura 4.3. Estas parcelas no están destinadas a ser estereotipada o ideal, sino que simplemente representan seis organizaciones seleccionadas al azar, cada uno de los cuales tiene un perfil ligeramente diferente cultura de la organización. Proporcionamos estos diferentes ejemplos únicamente para ilustrar la amplia variedad de perfiles de cultivo que las organizaciones pueden desarrollar. Por ejemplo, el fabricante de alta tecnología, un fabricante de medición y aparatos de medición, está dominada por el cuadrante adhocracia. Su supervivencia depende de la rápida innovación y constante de nuevos productos y servicios para un entorno muy turbulento. El rápido crecimiento de bancorp es inusual en que su cultura hace hincapié en el lado derecho del perfil de adhocracia y de mercado-similar a la del ejemplo Meridian. La mayoría de los bancos tienen una imagen de espejo de ese perfil. El productor de partes estandarizadas está dominado por una cultura de la jerarquía, con la cultura de adhocracia ser el segundo más dominante. Esta firma produce millones de piezas estandarizadas anuales y los distribuye a las industrias del automóvil y aeroespacial. La multinacional fabricante, que produce y distribuye productos en más de cincuenta países, enfatiza claramente los dos tipos de cultivo de fondo, el mercado y la jerarquía. Opera en un sector altamente competitivo dominado por los grandes fabricantes con sede en al menos una docena de países. La agencia del gobierno federal de EE.UU. se ajusta al estereotipo de un sistema eficiente, estable, controlado, dominado por el cuadrante jerarquía. No hay sorpresas. La empresa de sistemas de datos es una de las pocas organizaciones que hemos visto que tiene una puntuación cercana a cero en la cultura de adhocracia. Entre paréntesis, esta empresa fue adquirida por otra empresa más grande para ayudar a estimular la casa matriz en el desarrollo de nuevos productos y la creación de innovaciones. Como era de esperar, una gran cantidad de conflictos, el malestar y la desilusión se produjeron durante los primeros meses después de la fusión, porque la cultura de esta firma era tan incompatible con las expectativas de la empresa matriz. Un diagnóstico del tipo de cultivo utilizando el OCAI ayudó a resolver algunos de los problemas de incompatibilidad de la cultura y las expectativas no coinciden, y ayudó a estimular un proceso de cambio cultural necesario.

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