Capítulo 01 - Sistemas De Control De Gestión - La Naturaleza De Los Sistemas De Control De Gestión (Resumen)

La Naturaleza de los Sistemas de Control de Gestión

Introducción

El objetivo del libro es implementar estrategias. Esto considera planear y controlar. Esto utiliza elementos de los sistemas de control de gestión:

- Plan estratégico  Planificar

- Presupuestación

- Asignación de Recursos  Organizar

- Medición del desempeño Controlar

- Evaluación y Recompensas

- Designación de centros de responsabilidad (unidad dirigida por un gerente que es responsable de sus actividades. Tiene recursos, procesos y productos. Los centros de responsabilidad se clasifican según cómo in/output pueden medirse en términos $. Pueden ser de gastos ya sometidos a ingeniería o discrecionales. También hay centros de ingresos como las oficinas de venta, centros de utilidad, inversión)

- Fijación del Precio de transferencia

Existen dos posturas para el control administrativo

1. Se crea la estrategia y en virtud de ella se diseñan los sistemas administrativos. Esto se aplica en un contexto industrial lento y previsible

2. Las estrategias surgen por experimentación influidas (afectadas) por los sistemas administrativos. Esto se aplica en un contexto muy dinámico

Conceptos Básicos

Control

Consta de 4 elementos:

1. Detector/ Sensor: es el sensor que mide a cada momento (tiempo) el proceso

2. Asesor/ Evaluador: Determina la importancia de lo que sucede en el proceso. Compara el resultado real (AS-IS) con alguna norma o previsión (AS-BE)

3. Efector/ Retroalimentación: puede modificar si el asesor lo indica

4. Red de Comunicación: medios que transmiten información entre detector/ asesor y asesor/ efector

Ejemplo Detector Asesor Efector Red

Termoestato Termómetro Humano. Compara T° con Norma

Encender Calefacción, Aire acondicionado o apagar el sistema encendido Red que lleve lectura termómetro a asesor y de éste al sistema de frío o calor

Temperatura Corporal Nervios Sensoriales. El sistema es automático Hipotálamo. Compara T° con 36,5 °C. Notar que existe caja negra porque se sabe qué hace, pero no cómo Músculos y piel. Si está por sobre Jadear/ Sudar y Abrir Poros

Si está por bajo temblores y cerrar poros Red de Nervios

Conducir Auto Ojos observan velocímetro. El sistema de control no es automático Cerebro compara Velocidad Actual Versus 105 km/h Pie pisa o deja de pisar el acelerador Red de nervios Ojo/Cerebro, Cerebro/pie

Administración

Organización: Grupo de personas que colaboran para alcanzar una meta común. En el caso de una empresa, la rentabilidad es una meta. En ella, existe un director ejecutivo o equipo de directores que está sobre el resto en el organigrama. El resto de los miembros tiene superiores y subordinados.

Es función del director ejecutivo decidir las estrategias con las cuales la organización alcanzará sus metas. Los gerentes de unidad formulan estrategias adicionales s.a. aprobación del director ejecutivo

El proceso de control de gestión es aquel por el cual los gerentes verifican que el personal que supervisan implante dichas estrategias.

Retomando la definición de control se tiene:

1. Detector: Gerente de unidad y Gerente General. Utiliza los sentidos. No es un proceso automático

2. Asesor: La norma es el resultado de un plan. Se compara el desempeño real al plan. Existe una tolerancia entre este resultado y previsión. Si la diferencia es grande, entonces si se exige una acción. Actúa el gerente como asesor

3. Efector: La naturaleza de caja negra dificulta qué acción se tomará por la naturaleza humana del asesor. Las acciones serán ejecutadas por los subordinados, pero dependerán del juicio del asesor. Se facilita que el asesor no gatille la acción con el autocontrol de los miembros de la organización en pro de cumplir a consciencia con su trabajo

4. Red: Coordinación entre informante o sistema/gerente general y gerente general/subordinado.

Sistemas

Forma prescrita y usualmente repetitiva de realizar actividades. Existe una concatenación de pasos más o menos rítmicos, coordinados y recurrentes.

En el caso de un sistema administrativo, los gerentes encuentran de forma constante situaciones para las cuales no hay reglas o no están bien definidas aplicando su juicio. La eficacia de la acción está dada por la capacidad de transmitir a la personas la regla, pero no por la regla en sí, considerando que incluso un sistema podría sugerir reglas. Si todos los sistemas garantizaran la acción correcta para todo evento => que no es necesario un gerente humano.

Existen aspectos formales de la función de control de gestión. También hay aspectos informales que existen en situaciones imprevistas, que dependen de la habilidad y personalidad de las personas, sus relaciones y el contexto del problema. Los problemas informales están influidos por el diseño y operación de sistemas formales de control de la información.

Límites del Control de Gestión

Actividad Naturaleza del Resultado

Metas, Estrategias y Políticas (es la menos sistemática).

Está pensada al largo plazo. Hay datos vagos o aproximaciones generales de cara al futuro. El proceso de planeación es más importante que el de control aquí

Implantación de estrategias. Se piensa a mediano plazo,

es el que alinea vincula las estrategias y el control (no es más importante una que la otra

Desempeño eficaz y eficiente de los trabajos

(es la más sistemática). Está pensada al corto plazo. Se disponen de datos exactos. El proceso de control es más importante que el plan

Hay que distinguir que la formulación de estrategias y control del trabajo también tienen planeación y control. Los principios y generalizaciones de cada sistema son aplicables solo para ese sistema (cada caja)

Control administrativo

Proceso por el cual los administradores influyen (alinean) otros miembros de la organización para implantar estrategias de ésta. Consta de las siguientes actividades.

- Planear lo que debe hacer la organización

- Coordinar actividades de las partes de la organización

- Comunicar la información

- Evaluar la información

- Decidir qué acción, si acaso, debe tomarse. Estas acciones no necesariamente se corresponden a un plan determinado con anterioridad (presupuesto). Si las condiciones cambian, lo que dicten los planes no será valedero. También hay que evaluar condiciones futuras y no sólo las presentes (como el termostato). Los planes son guías y no siempre es bueno o malo apagarse o desapegarse por ejemplo

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