Caso Cervecería Castellón

El Proyecto Social pretendió, a partir de 1994, integrar en los planes de gestión de la compañía un sistema de valores ampliamente compartido en la cooperativa, ya que se estaba detectando un cambio veloz en la propia empresa, en sus trabajadores, y en el entorno social en el que desarrollaba su actividad. Se trataba, en de finitiva, de definir de modo explícito y consensuado un sistema de valores para los socios cooperativistas que pudiera servir como guía a la gestión empresarial. A tal efecto, a lo largo de 18 meses, y en grupos reducidos formados por los cuadros y aquellos socios que lo desearan, se discutieron los valores de la compañía tomando como referencia un documento elaborado ad hoc por la Dirección con base en un diagnóstico previo. En el proceso participaron 1.300 trabajadores (el 40 por 100 de los socios en aquel momento). De la síntesis de ideas y conclusiones extraídas de las aportaciones realizadas en las reuniones, la Dirección de la cooperativa elaboró el Plan de Acción del Proyecto Social que se integró en el Plan de Gestión de 1997. Así, quedaron definidos los valores individuales, los valores colectivos y los valo¬res empresariales y, subsiguientemente, planes de actuación que desarrollaban esas políticas. Este plan se concretaba en 73 objetivos, que tenían su reflejo en cada cen¬tro de trabajo.

Si bien el Plan Estratégico es elaborado por la Dirección de Eroski, los Planes de Gestión anuales derivados del mismo cuentan con la participación de la línea de mando en la fijación de objetivos y planes de acción para su cumplimiento. Así, partiendo de una fase inicial de definición de líneas básicas del Plan de Gestión por parte de la Dirección General (en la que se tienen en consideración, entre otras: las reflexiones estratégicas, la evaluación de objetivos del año anterior, las sugerencias de los directivos, el Plan de Acción previsto en el Proyecto Social, etc.), se comunican a la línea de mando abriéndose la posibilidad de recibir sugerencias por es¬crito. En una segunda fase, se elaboran los objetivos concretos a partir de las líneas básicas y sugerencias recibidas de todos los mandos. Los objetivos de la cuenta de explotación son acordados con todos los responsables de centros sometidos a cuen¬ta de explotación. El resto de objetivos son acordados con quienes deberán llevar¬los a cabo. Finalmente, el Plan de Gestión es comunicado a través de la línea de mando y la línea social.

La participación en la gestión de los centros de trabajo se desarrolla a través de diferentes programas encaminados a mejorar la satisfacción de los compradores -y de los trabajadores-, al tiempo que se mejora la productividad de la compa-ñía. Para ello se utilizan diversas herramientas, como: cinco días de mejora, cuya finalidad consiste en diagnosticar problemas, diseñar soluciones, implantarlas, y me¬dir los resultados, previa formación de los

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