Caso General Mills

En 2018, Carla Vernon, presidenta de la Unidad Operativa de Triple Resultado (3BOU) de General Mills, estaba preparando una nueva propuesta para el equipo de liderazgo sénior de General Mills. Durante los últimos años, el equipo de sustentabilidad de la Unidad Operativa, dirigido por Shauna Sadowski, ha estado encabezando la innovadora estrategia de agricultura regenerativa de la empresa. Annie's, una marca más pequeña adquirida por General Mills en 2014, había experimentado con dos productos de edición limitada, Organic Mac & Cheese y Organic Bunny Grahams, elaborados con ingredientes cultivados con prácticas de agricultura regenerativa. Este equipo creía que las prácticas de agricultura regenerativa, que mejoran los recursos naturales y las comunidades agrícolas mientras secuestran carbono, eran fundamentales para la salud del planeta y para la viabilidad a largo plazo de la cadena de suministro de General Mills.

La propuesta era que General Mills (GMI) anunciara públicamente su compromiso de promover la agricultura regenerativa en un millón de acres de tierras agrícolas para 2030. Salir a bolsa significaba que GMI serían responsables de un objetivo que no estaba completamente bajo su control, pero la discusión pública

también podría potencialmente catalizar la colaboración y el cambio en toda la industria. Vernon quería hacer el anuncio en marzo de 2019, durante Natural Products Expo West, la feria comercial más grande de la industria, para captar la mayor atención e impacto.

Era una propuesta audaz. General Mills había estado invirtiendo en agricultura regenerativa durante varios años, pero aún necesitaba resolver varios desafíos. ¿Cómo escalaría General Mills estas prácticas en toda su cadena de suministro en un momento en que la investigación de mejores prácticas y la medición de resultados aún estaban en curso? ¿Cuánto costaría? ¿Cómo podrían medir los impactos financieros, sociales y ambientales?

El término 'agricultura regenerativa' era relativamente nuevo y no hubo consenso sobre la definición. En términos generales, se refería a mejorar la salud del suelo mediante la utilización de diversos cultivos, animales de pastoreo, vida silvestre y polinizadores para crear ecosistemas resistentes a enfermedades, plagas y choques climáticos. Al fomentar el ciclo de nutrientes naturales, la investigación sugiere que estas prácticas podrían reducir la necesidad de costosos insumos químicos y aumentar la fertilidad y los rendimientos agrícolas a largo plazo, lo que respaldaría la rentabilidad de los agricultores.

Los defensores de GMI defendieron las iniciativas de agricultura regenerativa como una inversión crítica a largo plazo en la estabilidad del suministro de la empresa, ya que la agricultura representaba la mayor dependencia e impacto de la empresa en los sistemas naturales y en los agricultores. También fue una forma de crear valor de marca con los consumidores, los empleados y la industria, con la idea de que "les iría bien haciendo el bien".

Pero no existía una cadena de suministro integrada verticalmente para ingredientes cultivados de forma regenerativa. Para alcanzar la audaz meta de un millón de acres, la compañía prometía cambiar las prácticas agrícolas en los acres que no eran de su propiedad. De hecho, como fabricante de bienes de consumo empacados (CPG), General Mills rara vez se abastecía directamente con los agricultores; en cambio, compraba los ingredientes de una red de proveedores. El grano de los agricultores puede pasar por varios socios e instalaciones antes de convertirse en la materia prima que utiliza GMI para sus productos.

Construir esta infraestructura de la cadena de suministro costaría más que usar el modelo existente en el corto plazo. En la industria competitiva de CPG, con márgenes estrechos, el más mínimo cambio en los costos de suministro presentaba un desafío. Los consumidores de muchas marcas de General Mills eran muy sensibles a los precios, e incluso la marca de Annie, que producía principalmente productos orgánicos certificados, buscaba mantener los precios accesibles. Además, la mayoría de los consumidores no estaban familiarizados con la agricultura regenerativa y no estaba claro si la valorarían lo suficiente como para afectar sus decisiones de compra.

Vernón y Sadowski sabían que el equipo de liderazgo sénior de GMI apoyaba su trabajo con la agricultura regenerativa. Sin embargo, un compromiso público de un millón de acres de toda la empresa requeriría llegar fuera de la Unidad Operativa de Triple Resultado de Vernón a otras unidades operativas de General Mills cuyos modelos de mercadeo no incluyeran la sustentabilidad ambiental de los ingredientes. Para negocios como Cheerios y Nature Valley, dijo Vernón. "Obtener ingredientes a través de la agricultura regenerativa no está en sus pérdidas y ganancias. No será más barato por un tiempo". A corto plazo, sería más costoso porque no existía la infraestructura para medir los resultados y rastrear los ingredientes con tales resultados a lo largo de la cadena de suministro. Alcanzar la paridad de costos requeriría inversiones a largo plazo en nuevos modelos y relaciones de la cadena de suministro, y en investigación para apoyar la ampliación de las prácticas regenerativas y la verificación de los resultados. Requeriría la cooperación en toda la industria para lograr el nivel de escala requerido para aumentar la disponibilidad y reducir los costos.

Un anuncio público podía impulsar la acción interna y externamente, pero era arriesgado comprometer un monto de inversión desconocido en algo que escapaba al control directo de la empresa. General Mills tendría que depender de las organizaciones asociadas para avanzar en la investigación y la infraestructura, y trabajar para transformar estos avances en el retorno de la inversión de triple resultado que la empresa esperaba. Hubo una base sólida de apoyo interno hasta el CEO Jeff Harmening para el trabajo de agricultura regenerativa existente en General Mills. Sin embargo, hacer público el compromiso de un millón de acres introduciría una serie de nuevos desafíos, desde invitar al escrutinio público hasta aumentar la apuesta por sistemas de medición de agricultura regenerativa creíbles y precisos. ¿General Mills haría público el compromiso? Después de haber pasado los últimos veinte años supervisando varios negocios en General Mills, Vernón sabía que tendría que presentar un caso convincente con sus pares presidentes en el equipo de liderazgo de América del Norte, con su jefe, Jon Nudi, director de ventas minoristas de América del Norte, y en última instancia con el director general de la empresa, Jeff Harmening.

LA EMPRESA

General Mills comenzó en 1880 como una empresa de molienda con sede en Minnesota conocida por su harina Gold Medal. En un siglo, se convirtió en una gran empresa de bienes de consumo empacados con productos icónicos para hornear y marcas de cereales, como Betty Crocker, Wheaties, Bisquick y Cheerios. Para 2019, la empresa tenía más de 100 marcas en más de 100 países, con 40 000 empleados en todo el mundo y ventas netas anuales de $16 900 millones. El comercio minorista de América del Norte representó el 59 % de las ventas netas, que incluyeron comidas y horneado, cereales, refrigerios y yogur. (Exhibición 1)

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