Caso LEGO Group

Hechos

• En 1932, Ole Kirk Kristiansen agregó juguetes de madera a su producción de muebles y eligió el nombre LEGO, formado a partir de las palabras danesas “LEg GOdt” (“juega bien”).

 • En 1960, tras un incendio que destruyó el depósito de madera de LEGO Group Godtfred interrumpió la producción de juguetes de madera.

 • En 1963, Godtfred detalló diez principios de “buen juego” que definieron las características del producto LEGO.

• En 1968, LEGO Group lanzó al mercado los ladrillos más grandes "DUPLO".  

• En 1977, el hijo de Godtfred, Kjeld Kirk Kristiansen, se unió a la administración de la empresa. LEGO Group lanzó la línea LEGO Technic para adolescentes.

• Para 1992, LEGO Group era uno de los 10 principales fabricantes de juguetes a nivel mundial y según Advertising Age, representaba alrededor del 80 % del mercado de juguetes de construcción.

• En 1996 el grupo se diversificó más allá del ladrillo y abrió LEGOLAND Windsor en Reino Unido.

 • En 1998, LEGO Group enfrentó la primera pérdida financiera de la historia. A pesar de los esfuerzos de la administración y de las significativas inversiones para aumentar los ingresos, las ventas se estancaron.

• En 1999, la línea de productos de LEGO Group siguió evolucionando. Entre los lanzamientos de producto más prominentes estuvo el tema de ladrillo basado en “Star Wars” y de “Winnie Pooh y sus amigos”.

 • Para 2003, la administración reconoció que la inversión sustancial en la expansión de la cartera de productos y los subsiguientes aumentos en los costos no habían producido los resultados esperados. Por lo tanto, las ventas cayeron un 26 %.

• En 2004, Kristiansen invirtió en la empresa, se retiró como director general y le entregó su puesto a Knudstorp. Y para terciarizar, LEGO Group eligió el proveedor de servicios de fabricación de productos electrónicos Flextronics, debido a su experiencia en moldeo.

• En 2005, la empresa vendió los parques LEGOLAND al grupo de capital privado Blackstone por €375 millones, pero mantuvo un 22 % de participación de capital. Además, la empresa lanzó un programa para “Embajadores de LEGO”.

• En 2006, las ventas crecieron a DKK 7823 millones. Los resultados se reflejaron debido a mayores ventas de las líneas de productos clásicos relanzados (City, DUPLO, MINDSTORMS y TECHNIC).

• Entre 2007 y 2008, LEGO Group canceló sus contratos con Flextronics y trasladó la mayor parte de la producción nuevamente a sus ubicaciones de Europa Oriental, México y Dinamarca.

Problema

El mayor problema de la empresa LEGO fue la incorporación masiva de nuevos componentes. Lo que la empresa buscaba en este caso era completar los nuevos modelos edificables que habían lanzado en aquella época, pero no se dieron cuenta de que estaban cometiendo el error de hacer nuevas creaciones sin tener un orden sistemático, teniendo dificultades por la falta de existencia y flujo de inventario. Además, no había equilibrio entre la producción y la demanda. Poco a poco la empresa fue perdiendo credibilidad, las ventas disminuyeron y los costos aumentaron debido a la gran cantidad de moldes con los que tenían que producir. La empresa LEGO fue perdiendo la esencia que lo caracterizaba, la base de modelos con la que contaba se fue abrumando por la implementación de nuevas innovaciones que no cumplían con la expectativa que había prometido la marca. La pregunta en cuestión es cuál debe ser el objetivo anual de componentes y tomar una decisión sobre los juegos construibles sabiendo que este camino condujo a la empresa hacia al desastre.

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