BT Group caso

Caso II: BT Group - Managing Global Open Operation

Negocios III, Primavera 2021

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BT es una empresa inglesa fundada en 1846 como Electric Telegraph Company, pero que se privatizó a principios de la década de 1980 con el nuevo nombre de British Telecom. Con sede en Londres, ofrece servicios de telecomunicaciones multinacional y se ha convertido en una de las empresas de telecomunicaciones más grandes del mundo.

Desde el año 2002, en BT se llevó a cabo un equipo de scouting liderado por Frangos, el cual se centró en rastrear, identificar y analizar nuevas tecnologías y modelos de negocio de todo el mundo, para posteriormente calificarlos y comunicarlos a las unidades de atención al cliente de BT. Se lograron formar asociaciones con universidades y centros de investigación líderes en distintas partes del mundo y, gracias a este rastreo realizado por el equipo de scouting, se pudieron identificar distintas oportunidades por cada país y desarrollar un enfoque específico por país, el cual les permitió desarrollar las siguientes actividades de scouting en cada uno de ellos.

En Israel, BT tenía consultores locales que se dedicaban a la búsqueda de empresas y, cada dos meses, un gerente viajaba desde Londres para reunirse con las empresas precalificadas. Gracias a esto, BT logró obtener entre una y dos empresas de Israel por año, que se convertían en proveedores de la BT.

En la India, BT se dedicó a la búsqueda de nuevas tecnologías que pudieran ser integradas por la empresa. Este proceso se llevaba a cabo gracias a tres empleados que dedicaban un poco de su tiempo a la búsqueda de tecnologías en este país. Países como China y Japón eran visitados directamente por Frangos para reunirse con consultores y empleados del centro de investigación de BT en la universidad de Tsinghua. En Corea, el gerente general de BT fue el que se dedicó a la búsqueda de nuevas empresas y una vez que encontraba alguna oportunidad atractiva llamaba a Frangos.

Podemos observar que las actividades de scouting se desarrollaron principalmente en países asiáticos, donde la adaptación de estas actividades no fue fácil debido a las diferencias en el idioma y diferencias de mercado que eran una preocupación para empresas de tipo B2C, por ejemplo, se tuvo que descartar empresas que no poseían una comunicación en inglés fluida.

A lo largo del caso se pueden identificar cuatro etapas de procesos de scouting. La primera etapa consiste en que los exploradores de Silicon Valley tienen la misión de buscar nuevas tecnologías desarrolladas por empresas emergentes que sean innovadoras para BT. Para simplificar este proceso y ser más eficaces, los que están a cargo establecen criterios de clasificación para las unidades de exploración que son fundamentales para saber si las propuestas son prometedoras o no. En el momento que se encuentran nuevas tecnologías, la organización debe traducir todo lo que conlleva la propuesta al lenguaje en el que las personas que residen en el Reino Unido puedan comprender. Luego, es importante identificar a los ganadores de la innovación en las unidades de atención al cliente, sin embargo, a Silicon Valley y Londres se les hace difícil generar relaciones con esta unidad. Dado lo anterior, existe un programa de rotación de dos años para los gerentes con el fin de que construyan una red y la comprendan profundamente.

La segunda etapa, se basa en que el equipo de Frangos pone a prueba la tecnología con el objetivo de convencer a las unidades que se enfrentan diariamente con los clientes, de su potencial y de que su integración a la empresa no tendrá problemas técnicos. Para realizar esta etapa se comienza observando el modelo comercial, es decir, una aproximación de los márgenes, cliente y otros aspectos relevantes y a continuación, analizan el riesgo técnico mediante el desarrollo de pruebas de concepto y demostradores. En el caso de que las tecnologías no pasasen las pruebas, estás son descartadas y en el caso contrario, se puede seguir a la siguiente etapa.

Como tercera etapa, el equipo de BT se encarga de realizar pruebas en una mayor magnitud y si estas se aprueban, la integración debe ser validada por un encargado de las unidades de atención al cliente. Luego de la validación, la tecnología debe pasar por una serie de evaluaciones más, tal y como, el cumplimiento arquitectónico y cumplimiento de la seguridad y privacidad de los datos y sistemas.

Para finalizar, la última etapa consiste en que el equipo técnico prepara el lanzamiento del nuevo producto o servicio, el cual puede llevar tiempo debido a que se trabaja con la unidad de atención al cliente, encargada de la integración, startups, clientes y proveedores. Ya realizada la integración, se procede a motivar al equipo de ventas para que puedan llegar a los clientes más rápido, para esto se realizan capacitaciones y hay veces que se les ofrecen incentivos.

Se puede ver que el proceso de scouting realizado por BT es realizado paso a paso con el fin de eliminar la mayor cantidad de riesgos y errores que puedan perjudicar su trabajo final. De esta manera, buscan innovar constantemente, realizando pruebas y procesos de integración para analizar profundamente la factibilidad de las nuevas tecnologías para el nuevo mundo que se está formando con el tiempo.

Como es sabido, las empresas que poseen unidades de negocios ligadas a la tecnología deben estar adaptándose constantemente a los cambios y avances tecnológicos para presentar una ventaja competitiva frente a la competencia, por ende, es de suma importancia la participación activa frente actividades de  investigación y desarrollo o poseer departamentos de innovación. Ericsson por ejemplo, tenía 2000 empleados en un centro de investigación en Santa Clara, demostrando así la importancia que se le da a este tipo de operaciones para empresas que trabajan en la industria tecnológica. BT no se queda atrás en este aspecto. La unidad de exploración de tecnología de BT, o los mejor conocidos como scouts, son el núcleo del modelo de innovación de esta empresa, y estos operan ya desde el año 2000 bajo el mando de Frangos y Hull. En un inicio, la idea detrás de adquirir capital de riesgo fue mediante un fondo de riesgo independiente, que tenía por intermediario a empresas como Sequoia y Granite Ventures, que son capitalistas de riesgo, y estos organizaban reuniones con empresas emergentes que pudieran interesar a BT. Pero luego del estallido de la burbuja puntocom, ya en el año 2002 BT decidió cambiar su modus operandi, y se empezó el proceso de scouting, donde la misma BT levantó departamentos de CVC (Corporate Venture Capitals) o capital de riesgo corporativo, en que ahora no había un fondo de inversión de riesgo, si no que la empresa salió a buscar empresas emergentes de forma personal, principalmente Asia. Esto produjo que la relación entre BT y los emergentes fuera mucho más cercana y personalizada, la idea era no interferir con las operaciones de esta, y así dar espacio al desarrollo propio y permitió a BT ver a otras empresas al mismo tiempo.

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